独家专访拉夏贝尔邢加兴：“断臂求生”是目前最有效的手
时代周报记者：李静
作为国内发展速度最快的女装品牌拉夏贝尔，有着”中国女装第一股“、”中国版ZARA“之称。从1998年公司成立，到2014年港交所上市，再到2017年登陆上交所，拉夏贝尔成长速度令人吃惊。到2017年末，拉夏贝尔的门店数量达到了惊人的9448家，直到2018年末，拉夏贝尔门店数量也仍然有9269家，但这也是这家国民女装的首次亏损。
情况并没有转变，拉夏贝尔今天交出了2019年上半年的成绩单，归属于上市公司股东的净利润亏损4.98亿元。
更加危急的是，就在8月6日晚间，A股却发布了一则关于拉夏贝尔爆仓的公告，称夏拉贝尔的控股股东、实控人邢加兴，其股票的质押比例已经低于最低履约保障比例，并且为提前回购也没有采取履约保障措施，已经形成实质性违约。
拉夏贝尔究竟遭遇了怎样的问题？对于目前困局，国民女装又有什么样的措施来挽救当前的局面？
8月27日，带着这些疑问，在拉夏贝尔的公司总部，时代周报记者与拉夏贝尔创始人兼董事长邢加兴进行了长达2个小时的交谈。从拉夏贝尔的基础十年，再到快速崛起的十年，在这次独家专访当中，邢加兴向时代周报记者袒露心声。
邢加兴关键回应：
”公司的第一个十年，我们非常痛苦的打下了基础，拿到融资后，基础终于稳固下来。“
”2008年到2016年，无论是服装业还是房地产行业都处于快速发展的时期，我们跟随类似万达之类的商业地产快速扩张，踩住风口，我们一起飘过来。“
”从H股到A股，资本是很现实的，并不是我们说了算，投资人的利益必须满足。“
”我们心无杂念，我们坚持自有品牌，坚持培养团队，坚持主营业务，决策的大方向是对的。“
”用一年左右的时间把库存降到三分之一。“
”我们采用多个方法去解决股权质押的问题，我们相信1-2个月时间能够全部解决。“
”今年双11双12会发力，明年重心偏向线上，让线上线下协同发展。“
8月末的上海依旧骄阳似火，被称为闵行区“网红打卡点”的拉夏贝尔（603157.SH）总部却透着丝丝“凉意”。
为了缓解债务压力，拉夏贝尔创始人兼董事长邢加兴决定把自己精心设计的5幢大楼其中几幢卖掉，而有些楼层也已经出租，裁掉了不少员工。
在这里，时代周报记者与邢加兴进行了长达两个小时的访谈。
对话邢加兴：半年到一年公司实现良性运转
（Q：时代周报 A：邢加兴）
Q：你是从什么时候发现拉夏贝尔发展的问题？
A：是在2018年10月的时候，出现了很大的问题，我们店铺销售额整体有20%的下降。11月份，我们就把全国所有门店的数据拉出来，发现问题很严重，所以就赶紧去做调整。
Q：在此之前公司内部是否有预估到下滑趋势？
A：其实之前我们一路走来是比较顺的，真正的转向是2017年-2018年的时候，整个服装行业开始做调整。然而，那两年我花了很多时间在建设公司总部的几栋大楼上，一砖一瓦一草一木都要我自己来弄。当我就主业方面给大家提意见的时候，大家就说大环境不好，但是现在回过头来想，其实大环境是可以抵御的，但是我们反应太慢了，所以去年就陷入危机的状态，今年的话其实更严重。
Q：造成目前拉夏贝尔大幅亏损的原因具体有哪些？
A：有外因也有内因。外因是低端大众的女装受到了很大的挑战，而且居民消费信心也不足。内因是我们没有跟上服装行业调整的步伐，而且今年我们关了很多店铺，产生的亏损有相当的一部分是摊销成本。
Q：关于股权质押违约的事情，目前的处理情况如何？
A：一是我自己想办法凑钱来减轻质押的比例，二是现在我也在找政府的纾困基金来帮忙，现在正跟中信证券和海通证券做沟通，希望他们给我们一定的时间，我相信事情都会解掉了，就是需要一两个月的时间。
Q：业内经常将拉夏贝尔比作“中国版ZARA”。在公司内部，有没有对标过ZARA？
A：其实我们自己是没有和ZARA对标过的，我们的运营模式完全不一样。如果问我们从ZARA身上学习到了什么，那就是把“慢时尚”变成了“快时尚”。我们的确在刚成立的时候是研究过ZARA的模式，但是发现是行不通的，因为这种单一品牌做到如此大的规模，是需要有三、四十年的品牌沉淀，所以后来我们是决定做多品牌战略。
Q：对于脱困，拉夏贝尔未来会做出哪些调整 ？
A：现在我们定下来唯一的最有效的方式就是“断臂求生”，关掉亏损的店铺、出售部分固定资产、优化员工结构……未来，我们在渠道会形成直营、联营、加盟结合的方式，并且下沉到三四线城市；多品牌战略仍会坚持，但聚焦核心品牌竞争力提升，减少对非核心品牌的低效资源投入；产品端会有采取更多的灵活的做法，比如现在流行的买手店，未来可能会就一个牌子开50家店出来。
Q：这轮调整什么时候结束？
A：第三季度我们会调整结束，第四季度我们大力去发展存留的这些店铺，进行精细化的管理，可能半年到一年的时间，我们又可以重新回到一个比较良性的状态来运转。
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