上坤成长启示录：深耕、产品、运营都是基本盘
在一串串数字迭变中，外界看到的是一家地产新秀的壮大，但在数字背后的另一面是上坤深耕与拓新“两手抓”、打造高质量产品、构建高效运营团队与体系机制的内功修炼，而这也将是上坤最扎实的“护城河”。
图片来源：图虫创意
房企的IPO之路在2020年底拨云见雾。在金辉控股、祥生地产相继拿到香港资本市场的入场券后，“海派”房企上坤地产也不负众望，它在10月29日通过了港交所的聆讯。
这是上坤新篇章的一个起笔，以招股价上限2.5港元/股计算，上坤此次上市最多集资约12.86亿港元。从行业新秀到完成全国化布局，再到港股上市，上坤堪称是成长型房企的样本。
在一串串数字迭变中，外界看到的是一家地产新秀的壮大，但在数字背后的另一面是上坤深耕与拓新“两手抓”、打造高质量产品、构建高效运营团队与体系机制的内功修炼，而这也将是上坤最扎实的“护城河”。
不做投机式拿地
在上市之年，上坤的纳储节奏明显加快。到8月21日，其年内通过招拍挂和收并购共获得了10幅土地，总价为52.34亿元，对应货值116亿元。上坤今年的拿地与战略逻辑高度吻合。过去，其在城市布局上恪守的是“3+X”战略，即依托上海，做透长三角、进入珠三角，培育布局长江中游、中原，机会突破山东半岛及成渝城市群，围绕城市群内重点都市圈进行布局。
这一战略语言之下暗含着深耕和拓新两个“抓手”。随着“因城施策”的调控定调，房地产全国性周期已经被弱化，区域深耕的风险大大减低，加之城市能级的分化，区域深耕已经成为中小房企做大规模的共同选择。
上坤的底子里就有深耕的基因，在创立之初，创始人朱静就提出了要“极致深耕”上海。到现在，上海依然是上坤项目最多的城市。尝到过深耕“甜头”的上坤在走出去后依然坚持着这种战略打法，它选择了能级较高的一二线城市和核心的三线城市。
上坤在粤港澳大湾区的布局就是区域深耕的真实写照。2017年，上坤进驻广东，成立广东区域事业部，作为其进入大湾区的突破点。在上坤的“三五规划”中，广东区域不仅作为上坤主要区域之一，更拥有独立的五年发展目标，而佛山和东莞成为上坤广东事业部深耕的城市。
2019年8月5日，上坤首入佛山，摘得丹灶宅地；仅仅六个月之后，它又以收并购的方式获得顺德龙江项目49%的股权；今年5月，上坤再度拿下丹灶金沙小地块，加上此次的拿地，上坤一年的时间里已在佛山布局4个项目。不难看出，上坤的深耕战略不仅仅是深耕区域、深耕城市，也包括了深耕片区。
区域深耕的优势不言而喻，它可以凭借本土优势及对当地市场客户需求的充分了解，在区域内形成一定的规模优势及较强的品牌影响力，推动销售业绩的持续增长，同时缩小管理半径。
目前，上坤已经深耕的城市包括佛山、苏州、商丘、合肥、杭州、东阳，这也是其上半年主力布局的城市。在对已进入城市进行补仓的同时，上坤亦在积极寻找新的市场机会，在今年上半年，其新进入了阜阳和芜湖这样能级较高的城市。对上坤而言，把区域拉开，把骨架打开，享受一二、三四线的城市轮动红利，享受不同区域轮动的红利，未来就能够实现“红利+战略+组织”的三者并行。
不难看出，能够快速异地复制的拿地策略和运营模式成为支持上坤走向全国化，做大规模，获取各个城市差异化政策红利的基础。
聚焦深耕+优质土储 推动上坤未来发展
聚焦深耕是上坤成立初期就坚持的投资法则，2010到2015的五年间，上坤一直在上海发展，但其实当时有很多浙江、西安的机会可以去外拓，但上坤都拒绝了，原因是当时上坤还在坚持打磨产品，做透上海市场，树立品牌影响力；当时布局其他区域，或许会获得短期利益，但与上坤长期主义的理念不符。
当目标达成，上坤便开始进入苏州、合肥、杭州等更多的长三角城市，乃至全国布局。在多个单一城市深耕发展，而不是将管理半径无限放大。从成立那天起，朱静就把未来要走的模式想得非常清楚，然后在房地产不同周期性的环境里，顺势而为。
在投资战略上，上坤聚焦于精准的投资，打造资源整合的平台；在投资模式上，上坤在既有的已经比较成熟的开放的合作模式基础上，来获得成本比较低的土地；在投资城市的标准和选择上，上坤关注所投资城市的人口基数、产业基础以及经济总量的经济活力指标，不投资存在市场系统风险的市场，同时运用其对于地产周期和经济周期的研究来主动应对变化的投资策略。
自上坤2016年开启全国化步伐后，上坤布局的城市中心已从上海持续进入到周边的杭州、宁波、苏州等城市，同时，上坤也加大了其在珠三角经济区和中部核心经济区，如深圳、广州、武汉、郑州等枢纽城市的投资，以及其他发展潜力较高的城市。截至2018年，上坤已成功布局上海、浙江、江苏、湖北、安徽、广东、河南七大核心区域。值得注意的是，上坤自2018年确立的七大核心区域也是目前上坤仍在持续深耕的区域。
目前，上坤投资区域的策略为依托于上海、做透长三角、进入珠三角，布局中部区域。在区域的选择上，上坤会对已经进入的优质城市持续深耕，以提高单个城市的销售量，从而持续保持其在长三角经济区的市场地位。截至今年7月底，上坤的住宅物业位于八个省份及直辖市的14个城市，物业组合项目为49个，总土储约为412.93万平方米，应占总土储为302.00万平方米，其目前主要的战场仍在长三角，位于长三角地区的物业组合项目有39个，占总项目数的79.6%，位于长三角的土储占应占总土储的70.2%。
产品和运营是基本盘
除了投拓策略成熟，上坤10年来在上海房地产市场磨炼出的产品品质打造能力，以及以ROE最大化导向的运营能力，也是其能够击败规模较大竞争者获取优质土地的原因。
保持产品的适度领先是上坤的一个底层逻辑，在它看来，房地产下半场，行业的利润率在逐渐下降，尤其在土地红利越来越少的未来，在限价短期不会取消的趋势下，房企要获得合理利润很难依靠外部的红利，必须依赖内部的运营，通过运营来提升效率，提升利润率；另一方面，未来购房者也会从原来的抢房进入到“挑房”的一阶段，在这样的背景下，就会倒逼房地产回归“产品时代 “。
而从企业自身的运作来看，产品的好坏将直接关涉到销售、回款、利润等指标，进而影响到公司的周转效率。上坤强调的保持产品适度领先是以匹配客户需求和购买力为前提，它要求产品适度领先要打造10%的产品溢价能力。
这在上坤多数项目上都能得到验证，以江苏苏州的水岸四季项目为例，其已售均价为25105元/平方米，而项目周边均价仅为21208元/平方米，产品溢价率达到18.37%。在单个项目上超越竞品是上坤给自己定下的要求，这不仅仅体现在产品溢价之上，还包括操盘、定位和整体运营效率上。
房企的运作是一盘整体的棋局，牵涉到投资、开发、融资、销售等诸多方面，它是一个综合效应。2017年，上坤就启动站在企业整体视角的”大运营“体系，关注现金流、货值、利润三者之间的关系，并提出”投融运一体化“战略措施，强调投资、融资、运营的三方联动，在投前就做好项目策划、融资方案。
比如上坤明确要求，投前融资部门需明确”切实可行“的融资方案及计划，一旦项目获取后就不可突破并纳入刚性考核。同样，储备项目总或集团运营也要提前介入投资工作，明确项目顶层设计，确定操盘思路。而在投中阶段，经营团队与融资人员衔接取证时间、开盘时间、销售进度、合作方洽谈等事项，配合踩准项目融资放款、还款节奏，实现资金效益最大化……这些重要的大运营举措，显著提升了上坤的综合运营效率。在确保安全边际的情况下，提升了上坤获取项目的可能性。
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