升级版融信的打法、思路和逻辑

2018-01-02 13:41:33

来源: 时代周报

融信一直在做两条锁链的搏斗：一条是在错综变化的房地产市场面前踩准节奏；一条是企业自身的调整如何确保未来的做大做强。

记者杨静发自上海

正在走向强者恒强、大者恒大的地产市场，中小房企眼下生存的要义是什么？融信中国（03301.HK，下称“融信”）的答案并不复杂—高筑墙、广积粮、缓称王。

听上去再普通不过，但知易行难。拆解到每一块，步步维艰。艰难中也包含—如何改变公众对企业的刻板印象。

此前，之于融信，外界更多的所看到是它拿地上的进取，而更容易忽略企业之所以选择这一步的必要和迫切性，以及背后所付出的种种。

可以说，融信在市场上主动出击的基础，基于对自身战略的践行。从福建走向上海再到全国化；从重仓杭州到并购海亮地产完成全国布局等等，无一例外。

2017年末，融信作出了回应，并首度对外释放出了一个不一样的融信新形象—严谨、进取、务实、高效、和年轻的组合体。

融信一直在做两条锁链的搏斗：一条是在错综变化的房地产市场面前踩准节奏；一条是企业自身的调整如何确保未来的做大做强。

谨慎面对规模

冲千亿，在今年年中的业绩发布会上，融信希望市场能给融信一点时间。

倒不难理解，地产界的惯性定律里企业规模的大，意味着进一步的市场话语权，意味着更低的资金成本、更优秀的人才、代表着企业的抗风险能力的增强。所以在较长一段时间里，房产商未曾停止它拓展的步伐。

千亿，换而言之是行业的排位赛。

融信以“二梯队半”来形容融信当下的市场排位。“竞争激烈的市场环境下，我们没什么三心二意，希望在短时间内能做大一点，做强一点，到一梯队或者一梯队半的队伍里去。”融信对时代周报记者说明了方向。

只不过，细化来看，对于千亿规模的达成，阳光城、禹洲等均给出了具体时间表，而融信没有。

更因为，规模以外，利润更为重要，这也是为什么说融信是严谨的。这两者的优先级排序里，利润第一，规模次之。做好现金流和利润两大指标，被视为是提升规模的助力。董事会对管理层的考核上，利润置于规模之前。

“做稳健发展的企业，现金流很重要。但企业要发展，规模也重要。适当的举债是做大企业的必经之路。”一位业内人士表示道。截至目前，融信主营业务的销售净利润保持在10%-15%，处在TOP30房企的领先水平。

融信希望的是用利润来倒逼规模的形成，而非为了规模而规模。逻辑是，在合理利润的基础上，去构建可持续、跨周期的规模。

这也是精细化的打法。

产品策略是直接的体现。在拿地之时就通过对地段、收入、房价和人群等的考量，适时推出匹配的产品。

从环境驱使到主动改革

当然，融信内部还在展开一场更为深刻的变革。

这场始于2013年进入上海以后的深度调整，逐渐浮出水面。其中，最核心的变化在于管理偏好及公司战略路线的转变。当中，你也可以看到这家公司的进取、务实和高效。

综合来看，各家的想法都是差不多，但导致企业形成差距的因素中，有公司的战略和战略发展改变相同，融信内部的管控经历了从放权到抓权到放权的过程。

2016年之前，融信实行集团对地方弱管控的策略。彼时，融信刚刚把总部从福建搬到上海，一切体系有待搭建。“跟多数房企一样，本来就是多多少少冲着全国化来的上海。”融信表示，让企业有充分的发展，约束自然不能多。

但硬币的另一面，当融信已经从原先聚焦长三角和福建海西区域两大市场，转变为七大核心城市群后，也对集团本身的管控能力提出了新的要求。

前年，控运营、控成本、控产品的运营体系调整开始，为的是解决在开拓市场时，出现的一系列问题。“内部每隔一段时间都会进行梳理。”内部人士称，集团重点在标准化和体系管理两个维度上，加强管控。

结果是一个参照了千亿级房企再结合融信实际情况搭建的管理机制逐渐被搭建：此前的三大区域公司，已被重新解构为四个事业部和一个与海亮地产共同合作的公司。每个事业部负责不同的城市公司，从原来的“集团、区域、项目”的两级管控调整为“集团、事业部、城市公司、项目”的三级管控。

具体而言，福建、广东和海南归属在第一事业部；上海、江苏和山东为第二事业部；第三事业部则包含浙江、江西和湖南；第四事业部里则有河南、山西、天津、河北和湖北。

事业部也在得到权限。从拿地到销售，各大事业部有了更多的自由。此外，在管控上，营销考核的主体从项目转到了事业部上。包括运营部、外联部、财务部等部门在内都纳入到了营销驱动型考核机制里面。

事业部之间做大做强同时也形成互补，也帮助企业降低踩错行业发展周期的风险。比如，加快加强在浙江发展的阶段，就可以适当调整在上海的发展速度，进行错开。

另一个层面上，融信在杭州的重仓，使其认识到，在一个地方形成品牌效应后，带给企业在管理成本和边际效应上的改善，也在无形中进行。

“在杭州，4年里布局了20多个项目，但此后的业绩证明了融信没有错。”业内人士称，杭州已经成为融信内部过百亿销量的三个城市之一。

一线和强二线，是融信坚守的战场。但接下来的辐射半径已经拓展至了长三角城市群、海峡西岸城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、西北城市群、中部城市群以及成渝城市群。

包容并蓄修炼内功

只是现今只有14岁的融信毕竟年轻，决战未来，他还能做怎么样的准备？

“可能很难总结融信的独有特点，但我们是一家乐于对标和学习的企业。”融信内部人士表示。

融信的管理层之年轻在行业中并不多见。在高管团队的构成里包含3位80后和2位90后成员。

因为年轻，成长空间无限，融信可以通过向优秀企业学习获取成长的养分。他们向标杆学管理、学运营、学成本控制、学跟投制度，也引进了一批行业精英团队。这些来自不同企业不同领域的人才，与融信本身的并不复杂、包容的企业文化进行重新融合。

因为年轻，融信可以对产品线进行一轮一轮的升级。指向的是做出自己的IP。事实上，融信的产品进行了三次更迭升级：从第一阶段，在景观上占据优势的福州融信第一城，到主打西班牙风格追求美观的融信大卫城、融信白宫，到第三代结合城市特征的杭州公馆等。

因为年轻，融信可以拓展产品线上的衍生。在住宅方面，除了偏重文化底蕴的公馆系外，还有偏现代化的产品“世纪系”；商业方面，除了有聚焦在甲级协奏集群的融信中心系外，还有以独栋办公和商务公寓为切入的城市之窗系两大产品线。

“坚持稳健经营是融信的风格”融信对时代周报记者重申。

可以佐证的是，对于在2013年进入的城市上海，融信的项目几乎皆有合作伙伴，股权基本对半开。当中，6个项目合作方为绿地。

这样的合作方式，在降低自身业务扩张所带来的风险之外，尽管不能享有全部的投资收益，但能够控制住项目投资过程中的风险。融信，为自己加了一道保险。