潘石屹与SOHO转型这五年：变现的钱除了还贷主要用于转型

2017-08-29 03:35:13

来源: 时代周报

8月22日，香港，最近一直饱受关注的SOHO中国董事长潘石屹出现在SOHO中国2017年中期业绩发布会上。一身笔挺西装、一副黑边工艺眼镜再加上标志性的笑容， “老潘”看起来心情不错。

时代周报记者胡天祥发自广州

8月22日，香港，最近一直饱受关注的SOHO中国董事长潘石屹出现在SOHO中国2017年中期业绩发布会上。一身笔挺西装、一副黑边工艺眼镜再加上标志性的笑容， “老潘”看起来心情不错。

2012年8月从散售模式转型持有收租，及至2015年推出共享空间—SOHO 3Q向互联网企业转型，经历多年业绩持续下滑的SOHO中国，终于向投资者交出了一份不错的成绩单。财报显示，2017年上半年，公司实现营业额10.7亿元人民币(单位下同)，同比增长47%；租金收入约8.18亿元，同比上升17%；净利润约39.82亿元，同比增长565%。

“现在是2017年8月份，到2012年8月份，正好5年时间。回过头来，更可以看清楚我们5年前的决定是对的还是错的，5年前这个时候，你跟媒体、分析人员说不信你，但今天都不用说，从给他们分的红就可以看得出来，证明SOHO中国转型是成功的。”潘石屹在接受时代周报记者采访时，回顾一手主导的SOHO 5年转型之路，脸上带着“得意”。

但当被媒体问及公司变卖旗下资产之后的资金去向时，潘石屹的表情开始变得严肃。2014-2016年三年时间，潘石屹通过出售旗下业务套现236亿元。在这段时间内，SOHO中国并未购置一个新项目。

潘石屹解释说，项目变现的钱，一部分是还了贷款，一部分是用于公司从重资产模式向轻资产模式、平台化共享经济模式（SOHO 3Q）发展。

3Q是除潘石屹外，业绩会上另一个主角。短短25分钟业绩解析中，有超过15分钟是在介绍3Q，公司还特意在现场播了一段3分钟短片来推介它。业绩会前的8月9日，潘石屹从杭州出发，途经南京、深圳，最后抵达广州，其目的便是为3Q “背书”。潘石屹还称，SOHO中国出售项目所得资金也将用于3Q的扩张及利益分红。

在潘石屹看来，SOHO 3Q业务目前还处在成长中，尚不能称之为成功。他告诉时代周报记者，我们到现在还不披露营收数据，是因为3Q今天的盈利状况还不是非常的大，它还只是一个实验室。

SOHO中国在产品推广上基本是按潘石屹个人意思进行，并且绝大一部分由其个人“主持”。在普通人的眼里，潘石屹是一位成功的房地产开发商，也是一个传奇。而这次推出3Q，他需要再续传奇。

告别散售

SOHO中国2012年中期业绩会上，潘石屹宣布公司从散售模式转为持有收租，并称三年后，公司的盈利将主要来源于租金收入；5年后，现有150万平方米物业的租金年收入将超过40亿元。

在高调宣布转型的同时，SOHO中国还宣布了一份并不亮丽的半年报。中期业绩的营业收入为（人民币，下同）12.22亿元，同比下降54％；核心利润为6.13 亿元，同比下降65％；合约销售额为60亿元，同比减少27％，远低于年初制定的销售目标230亿元；在此之前，SOHO中国营收已呈现明显下滑趋势。2010年，SOHO中国的销售额达到历史最高的238亿元，2011年受地产调控影响，SOHO中国销售额拦腰斩至109亿元。

数字背后，宣告着SOHO中国实行17年的散售模式将无法再持续。所谓散售即开发商不持有物业，而是全部分割为产权式小商铺分散出售，对企业而言，其优势在于加快资金回笼，最大程度提升资金使用效率。更为重要的是，这种分散出售的方式满足了富裕人群的投资性需求。

这决定了SOHO中国的客户呈现两大特点，一是可以接受低回报率，但要求风险要低，不能亏本；第二是资金量大，投资标的总价要高。在国内金融业不发达特别是私人投资渠道匮乏的情况下，这些投资客有力地支撑着SOHO中国散售的生意模式。2008年，在多数地产商陷入资金危机的时候，潘石屹却持有超过100亿元现金。

但作为一种常见商业地产运作模式，其是否合适和有效，也一直是业内争论的焦点之一。一方面SOHO中国把产权卖给了业主，然后业主再出租给商户，直接的后果便是经营权、管理权产权分离导致业态混乱。其次便是该模式在缺乏统一的业态规划的前提下，造成商铺大量空置，甚至沦为商业烂尾。

兰德咨询总裁宋延庆认为，在散售模式下，作为开发商的SOHO中国赚取了高额收益，甚至在某种程度上透支了未来的物业增值收益，进而导致所有者难以获得预期投资。在高房租压力下，经营者也难以获得预期经营收益。大凡单赢的模式，都不可能持续太久。以大肆收购烂尾楼控制成本，以品牌成功的惯性高价转卖，以散售模式迅速回笼资金，造就SOHO中国高速增长的业绩。

2010年5月，北京官方出台禁止物业散售政策，给了SOHO中国“沉痛”一击。

更让潘石屹感到头疼的是其过去赖以成名的“大客户营销”，由于经济不景气，在2011年之后也已风光不再。

在SOHO中国的客户群体中，鄂尔多斯、温州、山西等地的能源客户及其他实体经济老板是其忠实购买者。在位于北京的三里屯SOHO项目，排在前20名的客户几乎都是煤老板，单笔成交过亿。曾有河北铁矿老板一次买下两层共四五十个单元商铺，成交金额4.5亿元。

“但2011年受整体经济下滑冲击，上述富豪们的财富缩水，无力再一掷千金地大肆买楼。SOHO中国的客户名单中，这类客户消失了一大半。”财新网在此前的报道称。

而在宋延庆看来，除上述原因外，市场布局和产品结构过于单一、项目数量少会因结算资源不均衡导致业绩波动大、商业租售市场的此消彼长都是SOHO中国决定转型的显性原因。

这迫使潘石屹不得不思考公司下一步的转型战略。在国外长达两个月的学习交流时间里，潘石屹表示，大量的数据、案例在告诉我们，写字楼的租金整体上涨了60%，这是从来没有过的，以往都是上涨5%左右，这是极其反常的现象。”

为此，SOHO中国宣布从散售模式转为持有收租，并列举了转型的三个原因：持有物业提升资产价值、盈利稳定收窄NAV折让，以及转售为租可减轻税负。在潘石屹看来，SOHO中国的转型就是要把土地变成房子之后，把房子再变成一单一单的生意，在具体的每平方米的建筑面积上产生出来更大的价值，让SOHO中国持有的物业像能生蛋的鸡一样永远为公司创造价值。

从北京到上海

转型不到三年，潘石屹再次“变卦”。这次他要把持有的项目卖掉，它们大部分位于上海。

SOHO中国大力拓展上海是在2009年，彼时北京官方出台禁止物业散售政策，使得SOHO中国获取项目难度愈发增加，进而转移战线至上海。2009-2013年，SOHO中国在上海共收购12个项目。2013年11月，潘石屹在微博上称，SOHO中国在上海投资近500亿元，占总量的75%。

形势到了2014年急转直下，曾对上海市场信心满满的潘石屹开始大举卖出旗下项目。2014年SOHO中国以30.5亿元出售上海凌空SOHO一半项目给携程。2015年，金融街以52.32亿元收购SOHO中国位于上海的静安广场和海伦广场。而后数年，SOHO中国又相继出售外滩地王股权（84.93亿元）、SOHO世纪广场（32.97亿元），其中出售世纪广场项目获得5.02亿元的毛利润。

“做生意永远不变的规律就是低的时候进货，高的时候出货。SOHO中国这么多年发展时间里，永远在遵循这样一个原则。”潘石屹如是称。

但该举动也引发业内对其上海战略失败及公司转型遇阻的猜测。易居(中国)控股公司执行总裁丁祖昱告诉时代周报记者，从2012年潘石屹提出“SOHO不再散售，改为持有物业并出租”开始，标志着SOHO销售模式的溃败。而从SOHO中国出售上海项目则说明其上海战略进入全面调整。

SOHO中国在上海水土不服一方面是原先擅长收购烂尾楼改造后再出售的模式发展进入瓶颈期；二是从北京到上海，SOHO中国面对的是不同的消费者和市场，公司没有针对在上海市场推出有效的本土化产品和营销措施，导致项目开发销售的效果并不好。

根据SOHO中国2013年中报显示，公司有9个项目处于在建或规划设计状态，仅世纪广场满租。亦有分析认为，SOHO中国出售上述项目的主要原因在于未来收益的不确定性。以如今的成本，SOHO中国上述项目租金减去大楼维护和管理费用后，回报率可能不足5%。

上海最终没能为SOHO中国重振业绩作出贡献。2014年，SOHO中国的营业额约为60.98亿元，较2013年的146.21亿元下降了58.3%；毛利润为30.78亿元，与2013年的81.14亿元相比下降62.1%；净利润为40.8亿元，同比下降44.8%。

从2012年8月宣布转型正好三年后，SOHO中国发布2015年度中期业绩显示，SOHO中国当期内营业额约为人民币3.93亿元，较2014年同期的47.5亿元下滑92%。公司权益股东纯利1.35亿元，较2014年同期26.97亿元下挫95%，若除去投资物业的评估增值，核心纯利约为0.72亿元，较2014年同期的12.24亿元下降94%。不过，这是业务转型后业绩中首次不包含物业销售的贡献。

对此，SOHO中国解释称，主要原因是集团业务由“开发－销售”转型为“开发－持有”，从而导致物业销售收入下降所致。而毛利润的下降主要由于物业销售收入下降导致的整体营业额下降。

利润持续大幅下滑反映出SOHO中国转型阵痛，进而“迫使”潘石屹不得不进行第二次转型。

“我还是个开发商”

2015年2月，寄托着SOHO中国二次转型希望的新产品—SOHO 3Q正式推出市场，并为创业者们绘出了一幅蓝图：在这里，你可以只租一个办公室甚至一张办公桌，时间可以是一个月，也可以是一周，无需考虑装修或者配套等问题。此外，3Q还免费提供会议室、咖啡等服务。

3Q的灵感来自Uber和Airbnb。“Uber没有一辆车，Airbnb没有一套房，通过互联网技术手段，打通了推广、销售、激励刺激等环节，闲置资源得到高效整合。”潘石屹说，“中国不缺商业，不缺办公楼，缺的是把这些资源很好的利用起来”。

潘石屹说，我详细看了一下二线城市办公楼空置率、没租出去的办公楼空置率有50%，只有50%在使用，可是这50%在使用的，也没有好好用起来。“于是我们做了一个共享（众创）空间，名字叫SOHO 3Q。”潘石屹如是说。

那一年也被称作是中国众创空间元年。是年，为推动经济结构调整和经济增长方式转变，“创客”首次被写入政府工作报告，众创空间”俨然成为2015年中国经济新常态的热词。

潘石屹的3Q业务搭上了国家政策的便车。潘石屹说，自从做3Q开始，自己的工作最少变成了原来的5倍。在整个转型过程中，潘石屹给SOHO定了三个基本原则：第一，听政府的话；第二，不要和市场较劲；第三，要向美国学习。

美团创始人王兴认为，SOHO在和亚马逊在做相似的事情，亚马逊是将服务器云端化，而SOHO是将办公室云端化，亚马逊是美国一家网络电子商务公司。而在更多人看来，3Q的模式更像是WeWork。后者是一家位于美国主打办公场地租赁服务的众创空间公司，目前估值达到200亿美元。它的盈利一是通过写字楼“整批零租”获取差价，以会员费及配套服务形式收费，二是通过周边地价的溢价、对种子公司投资等隐形回报获利。

但双方在基因上又有不同。潘石屹从2015年初开始陆续将旗下物业加入WeWork模式—北京望京SOHO、上海的复兴广场都专门开辟楼层改造成3Q。这使得3Q更多依托自己的商业地产基础打造了广泛的办公空间，和毛大庆的优客工场以及王胜江所打造的洪泰创新空间类似，他们都属于办公共享市场中的地产流派。这意味着WeWork更多是基于移动互联网的增值思维运作，而3Q目前更多是基于传统地产的租金思维运作。

但共享办公空间其根本就是互联网与房地产租赁之间的结合，地产流派的优势在于他们过去都从事房地产方面的经营，经验丰富的同时还拥有大量资源。更为重要的是，房地产的那段经历也让他们更容易获得政府的支持。

SOHO中国希望借助3Q业务扩张提升业绩，但自2015年以来，SOHO中国并未在财报中透露3Q具体营收及利润情况。媒体能从财报中获悉的便是，截至2017年6年底，3Q在北京和上海的自持物业里面开设了19个中心、近1.7万个座位，平均出租率达约80%。

潘石屹告诉时代周报记者，现在SOHO 3Q跟SOHO中国的上市公司没有分开，还在一起的。另外SOHO 3Q今天的盈利状况还不是非常的大，原因是现在SOHO 3Q还是一个实验室，只有1.7万个座位，还把一半地下室都利用起来了。但潘石屹表态称，SOHO中国出售项目所得资金也将用于3Q的扩张及利益分红。

未来，在潘石屹的规划中，3Q要与传统地产公司划清界限，并谋求独立上市。但潘石屹仍有保留，在他心里，永远不能销售的，只有两个项目，“上海外滩SOHO位置太重要了，还有望京SOHO，它太漂亮了，我很喜欢，里面住得满满的，租金很高”。

“所以这两个项目在，我就还是一个开发商。”潘石屹称。