龙湖商业未来三年小目标：40座天街与50亿租金

刘娟

2017-06-06 14:59:50

来源: 时代周报

精细化运营正在考验这家公司的敏捷度。与商业地产巨头们“模板复制、快速落地”的模式不同，龙湖商业打法轻巧—更多地是强调“极致差异化”，主打体验式业态与微创新来分羹市场。

时代周报记者刘娟发自北京

21个商场，近200万平方米开业面积，95.1%整体出租率，19亿元年租金……

力排众议抉择“持商业”战略后的第6年，龙湖地产（00960.hk，以下简称“龙湖”）掌门人吴亚军吃到了商业地产精细化运营的红利。

商业地产拳头产品“天街”的沉淀，被视为龙湖未来利润增长的“蓄水池”。千亿闯关路上，吴亚军对龙湖商业地产的要求丝毫不保守—到2020年，“天街”规模要达40座，贡献年租金50亿元。

龙湖商业地产部总经理李楠接过军令状，并将任务层层分解下传，重镇北京、上海、重庆、成都等地已经领命。

国内商业过剩风险之下，龙湖要如何刷新成长路径，如何做到与巨头们分羹？日前，李楠接受了时代周报记者的采访，详解接下来龙湖商业地产的布阵迎战路线图。

40座天街VS50亿租金

2015年，李楠从凯德转战龙湖，背负起将龙湖商业地产带向新高度的任务。

“40座商场，50亿年租金目标在2020年实现的话，商业地产应该能占到集团利润的20%以上。”对于李楠和她的团队而言，这也意味着商业地产板块有能力在4年后覆盖龙湖的借贷利息。

这也是吴亚军在2011年重新部署龙湖未来之路时的关键考虑。把鸡蛋放到不同篮子里，对冲风险，这是龙湖商业地产的初始逻辑。将每年销售回款的10%用于商业物业投资，吴亚军希望龙湖能在楼市大周期中胜出，是有质量的增长，而不是简单给资本市场送上一条漂亮曲线。

度过相对艰险的“养商期”，龙湖商业已逐渐迈入收获期。一组数据可以勾勒其成长脉络：2012-2016年，龙湖商业地产租金收入由5亿元、6亿元、9亿元，逐渐攀升至14亿元、19亿元；运营面积由54.8万平方米、76.3万平方米、124.5万平方米，一路飙升至148.6万平方米、193.8万平方米。

接下来，龙湖商业还想吃下更多的规模红利，扩张计划已按年细分。李楠透露， 2017-2019年，龙湖每年将分别开业5座、3座、7座天街，到2020年天街总量将超过40座。租金收入上，2017年目标为25亿元，3年后的2020年则要翻番至50亿元。

这并非易事。过剩风险带来的优胜劣汰正在加剧。仅2017年，中国17个主要零售物业市场将面临800万平方米的新增供应，这意味着竞争将更加激烈。

如何在规模提速的同时，解决好商业地产的资金沉淀、提升租金水平，是“千亿”门槛前的龙湖需要解决的问题。

李楠称，10%是地产销售回款投入到商业板块上的上限，龙湖现持有的商业盘面并不会影响集团的地产发展规模。在她看来，自持商业物业的竞争中，关键因素有两个，一个是定位、招商等运营能力，一个是资金成本。

龙湖正步入一条资本新“微笑曲线”，优质的财务结构，使得这家公司在很大程度上拥有更多的灵活性。2012-2016年，龙湖核心净利润分别为54亿元、62亿元、66亿元、69亿元、78亿元，年复合增长率10%；融资成本从6.72%、6.58%、5.74%一路创新低至4.92%；负债率水平分别在44%、58%、57%、55%、54%低位。

而李楠的最重要工作，就是通过精细化运营让天街达到最优资产收益回报。

城市地图与客群切片

过去几年，龙湖内部在搭建城市地图和客户研究体系。对城市与客群的切片式研究，让龙湖在拿地之前就能明确将来房子卖给谁，这也基本主导了龙湖的择址、产品研发等一系列战略。

在李楠眼中，这也是龙湖做商业地产的最大优势。

“天街项目要在重点城市、重点位置站住脚，”李楠透露，依托城市地图研究体系，他们进行网格化精准投资布局，已进入西部、环渤海和长三角三大板块，其中，北京、上海、杭州、重庆、成都等地均实现了一个城市多个天街的格局，“未来，在城市进入和选址布局方面，龙湖商业仍将始终坚守核心一二线城市。”

北京、上海一直是龙湖布局商业的重要战场。目前龙湖在北京已开业长楹天街、大兴天街两座天街购物中心。未来两年，龙湖将有3座天街在北京开业。

他们正在积极寻找机会进驻广州、深圳等城市，除了一级市场等待机会外，也包括积极探索收并购、合作等多样方式。此外，等天街生意达到一定阶段，也不排除走跟基金合作的道路，向轻资产的方向发展。

龙湖亦有意进行基金及轻资产方面的尝试，包括在2015年和2016年分别两次引入加拿大退休基金投资苏州、重庆两座天街。

李楠坦承，天街规模的提升，确实带来了运营管理上的挑战。解决之道在于商业一体化平台和商业大数据平台的持续推进。

其中，商业一体化平台涵盖龙湖招商、推广、运营、物业、工程、招采、人力等各方面，目前已经形成以集团为统筹，各地区、各项目联动的运作模式，在一定基础上提升了整体运营效率。

而商业大数据平台则是针对新零售可识别、可触达、可服务的特点，通过数据通达及共享实现经营管控及运营协同，一方面，以信息化技术提供智能的消费者服务，为顾客提供最佳的消费体验；另一方面，依托科学数据分析，为商户提供更加细致的经营洞察和运营服务。

总导演与故事脚本

精细化运营正在考验这家公司的敏捷度。与商业地产巨头们“模板复制、快速落地”的模式不同，龙湖商业打法轻巧—更多地是强调“极致差异化”，主打体验式业态与微创新来分羹市场。

“以往商业运营做到60分就能够及格，但如今消费趋势在变，顾客的口味非常刁钻，不保持创新便很容易被颠覆。”在购物中心这个大空间平台上，李楠和她的团队更多在思考：如何放进最符合消费者“体验感”的内容？最科技的产品和最前沿的设计如何实现？如何让不同的业态和商家能够有机联合？

李楠他们得出的结论：购物中心是情感沟通的载体，未来一定有更多的空间和可能在购物中心里发生。顾客不仅仅是来购物中心购物、吃饭，而是更需要一个情感互动的连接。龙湖希望未来的每一家天街都有一个“story book”—故事脚本。

为此，龙湖天街的总经理们都被赋予了一个新的角色—“商场总导演”。要通过一个完整的故事线，把购物中心里的每一个体验、服务、环境串联起来，为消费者提供最好的消费体验感。

比如，上海虹桥天街将大量主力店交给体验式业态，试图用近万平方米的意大利进口全电动卡丁车馆、恐龙世界三角龙博物馆、城市集市等圈下周边5-10公里范围内的人群；在重庆U城天街，2500平方米的空间被腾挪出来作为公共的共享空间，取名“U+学院”。这是全国首个知识共享线下空间，可以做艺术展，电竞比赛，学术交流等；两个月前，人脸识别技术被尝试性融入到了北京长楹天街的FIKAFIKA咖啡店。

在提炼商业核心亮点，吸引客流上，龙湖天街甚至研究了藏在IP中的运营法则。IP指“知识产权/知识财产”（Intellectual Property），是一种无形的智力成果权、独特识别物。将IP植入购物中心，它自身的强大品牌效应、巨量粉丝基础能够保证有效时间内的人流量。

今年上半年，李楠团队拿到了超级飞侠全中国的独家IP合作版权。龙湖商业负责统筹协同IP资源，每一个龙湖天街“商场总导演”拉通各个职能部门，根据超级飞侠故事主线深挖细节，用天街搭台、租户和IP共同唱戏的方式，最大化发挥超级飞侠IP效应。

和主题语一样，龙湖天街要做“转念即达的欢乐入口”。除此之外，城市空间多样业态的构建，也正在逐渐丰富着龙湖商业的内涵。

“购物中心也好，或者是商业的空间体也好，事实上有很多的跨界和融合可以捆绑在一起做，”李楠称，不仅仅是我们所能看到的长租公寓或者是写字楼，未来包括医疗、健康、体育运动、娱乐很多的业态都可以跟商业嫁接在一起，形成一个更加良好的生态圈。