朗诗地产掌舵人田明：不做地产赌徒和骇客

张常旺

2019-08-18 11:38:11

来源: 时代周报

什么样的企业才能保持活力？田明认同的至少有五点：稳健甚至略显保守的财务结构；不仅擅长低头拉车，更会抬头看路；具有冬天意识；具有核心竞争力；持续为未来下注。

时代周报特约记者张常旺发自广州

5月26日，国内绿色建筑龙头朗诗地产在香港发布了首份企业社会责任报告。

这是一个周五的下午，企业社会责任报告发布会开场前，身为董事局主席的田明穿着黑色西装，却未一本正经地扎着领带，他一出现就被三三两两的境外投资者围住。

田明和朗诗都有些敏行讷言，他们不善于将自己包装成焦点，完成借壳上市将近四年，这家绿色地产开发商在香港资本市场的公开发声屈指可数，它的上一次亮相还要追溯至2015年底。

事实上，朗诗的另类基因从2004年开发南京朗诗国际街区时就孕育了。受启发于哈佛大学迈克尔·波特的《竞争战略》理论，田明从一开始就为朗诗选择了差异化的战略—不再依靠土地的单边溢价，而是将绿色作为产品核心竞争力。

田明的“特立独行”不只是将绿色固化为朗诗的DNA，更在于他对传统商业模式的颠覆。这位从公务员投身商海的企业家向来都不是行业的看多者，甚至从他的言论中可以解读出一丝悲观，但他悲观的不是房地产本身，而是长期以来粗糙的商业模式。不做传统模式下的地产骇客和赌徒，是田明给自己和朗诗画的红线。

“做绿色地产不但赚钱，而且效率更高”

自我认定为务实型的理想主义者，但这并不妨碍田明有敢于挑战和冒险的一面，“15052100021”是这位掌舵者在去年“达标”70%的基础上给自己下的“战书”。田明给这组数字赋予的意义是：体重降至150斤，阅读52本书，跑步1000公里以上，攀登两座高山，骑行一次滇藏线。

对田明而言，这或许算不上太难，要知道用十余年在绿色科技地产的行当上单枪匹马闯出一条路来的难度远甚于此。朗诗的绿色创业史并不是想象中那么顺利，最开始走上绿色建筑道路的时候，朗诗在国内还找不到一个可以让市场信服的样本。

“因为我们的绿色建筑是从西欧拷贝进来的。在中国找不到示范项目就很难让客户相信你能够把这个事情做好。而且在建造的过程中，从设计到咨询、施工、设备、采购都找不到足够充分的供应资源，有些设备甚至要到海外去进口。”田明回忆道。

在朗诗成立的第三个年头，这家公司建立了自己的技术研发部，并在随后的2005年将“绿色科技”上升为企业发展战略。绿色也不再是朗诗简单的差异化特点，它在战略层面被置于核心价值的高度。

朗诗后来的所作所为让它看起来不似开发商，更像科技公司，其不但在国内拥有绿色建筑研发基地，同时还在德国的法兰克福成立了欧洲技术公司。朗诗对于绿色科技的投入是持续的，田明曾透露，每年朗诗会拿出销售收入的2%用于绿色科技建筑的研发，这在国内开发商中并不常见。

技术的持续创新让朗诗在过去的13年完成了产品的迭代换新，以南京朗诗熙华府为代表的3.0产品已经成为朗诗健康人居的最新示例。有别于2.0产品，在朗诗的第三代产品中，“健康”取代了“舒适”成为价值首选。朗诗熙华府背后拥有86项创新价值，其精装修室内甲醛含量媲美全球最严格的芬兰S1级国家标准，对PM2.5的过滤可达95%。

在绿色技术的“自由王国”里，现在的朗诗和田明已经从容了很多。数据显示，朗诗的被动式建筑和可再生能源技术已经实现了在约300万平方米的项目上运行，每年可节约用电7500万千瓦时，二氧化碳减排5万吨。

选择做绿色地产的开始，朗诗不但要说服客户去接受产品，还要回答商业模式的赚钱问题。十余年后的今天来看，这些都只是时间问题。朗诗绿色住宅的开发虽然在成本投入上会比一般项目多出几百甚至上千块，但它的产品溢价和效率却成倍于投入。

朗诗绿色地产总裁向炯列举了一组数据：“首先在销售速率上，我们大幅领先，这也意味着我们的项目回款、现金流以及IRR等指标领先；以南京的一个项目为例，在售价上，朗诗的项目从开盘最初比竞品贵4000元，到项目结束的时候一般要贵出6000-7000元；而到二手房以及租赁市场后，这种价格上的差距会更明显。”

朗诗的身份已经不再单纯是一家地产商，它也是中国绿建委的创始成员，德国、美国绿建委的成员以及联合国环境规划署气候中和网路成员。同样，田明本人也“身兼多职”，在这样的多重身份之下，他希望朗诗能够在绿色地产领域起到行业示范作用。

用田明的话来说，朗诗在绿色科技地产领域最大的贡献不在于做了多少技术创新，而是通过做绿色建筑赚钱了，而且赚钱效率更高。“商业模式上的成功就会给很多人一个示范，原来做绿色建筑不只是烧钱，它还是一个赚钱的事，这样的示范作用会推动很多人也走上这条道路，而我们的市场价值可能在这。”

“任何企业都很脆弱，都是一条小船”

在很多年前，田明就已经预料到了房地产行业精细化的未来。“什么样的企业才能保持活力？田明认同的至少有五点：稳健甚至略显保守的财务结构；不仅擅长低头拉车，更会抬头看路；具有冬天意识；具有核心竞争力；持续为未来下注。”这段话是田明在4月5日转发一篇文章后写下的，因为朗诗的发展几乎是参照着这五条原则。

以美国铁狮门为对标的2.0商业模式一直被田明挂在嘴上，这也是朗诗转型的方向。铁狮门模式的要点是以不到5%的资本投入，通过提取地产开发链条上各个环节的相关管理费和参与旗下地产基金超额收益分配，来分享地产项目40%以上的收益。

换句话来说，田明希望朗诗可以实现轻资产的转身，不再去拿100%权益拥有的项目，而是通过合作开发、小股操盘以及管理服务输出来完成转型。

从各项数据来看，朗诗转型棋局已至中盘。2016年朗诗出品的合同销售达到283亿元，其中向朗诗集团和独立第三方提供委托管理的销售达到133.5亿元，而在朗诗去年6.07亿元的利润中，来自独立第三方项目和合作方轻资产服务的利润约2.73亿元，几乎都占到了半数。

田明定义朗诗转型成功的标准是有一半的销售收入及利润来自于轻资产，朗诗已经无限靠近爬坡的中点。同时，围绕着地产投资、融资、开发、运营、可持续发展等纵向一体化能力打造的“榕树林计划”也浮出水面。成型之后，朗诗将集设计、装饰、物业、地产金融、养老服务等子品牌体系于一身，形成“榕树林”般枝繁叶茂、繁衍共生的生态格局，成为铁狮门模式在中国的样本。

但企业的脆弱在田明看来就如同一条小船，随时都有翻船的风险。而从美国、日本、中国台湾的经验来看，强者恒强的说法并不完全站得住脚。“当资产泡沫破裂的时候，当危机来临的时候，大、中、小企业都有破产的，也都有活下来的。这也说明在特殊的情况下，企业活下来跟大小没有相关性。”

朗诗转型深入后，田明少不了要跟香港资本市场进行沟通，至少在一年前，他就表达了希望资本市场能用不同的估值方式来看待朗诗的想法。这并不难理解，转型越深入，朗诗的地产商身份就越模糊，确切地说未来的朗诗更像是一家服务型企业。

田明也在犹豫朗诗绿色地产往后还该不该叫地产，“因为转型之后，我们的利润产生方式跟传统的地产已经完全不一样了，我也在思考要不要把地产公司的名字换换，以后朗诗的业务本质已经不像传统地产行业”。

一方面是借壳两年的注资限制，另一方面是本身的地产商身份，朗诗的股价在2013年上市后就一直波澜不惊。但田明并没有让股价影响自己的判断。

“我不是一个急功近利的人，慢慢来。市场总归会认识你的，当你把自己的企业做好，把战略转型和业务做好，让公司在各方面让市场放心，能够引领市场和行业，保持非常高的盈利能力和含金量。作出这样的公司，至于股价是多少让市场去定。”田明这样说道。