华侨城:以“文化”突围

2014-11-18 11:38:10
来源: 时代周报

时代周报记者 刘娟 发自广州

乘坐“欢乐干线”从半空鸟瞰深圳华侨城、林荫密布的6平方公里深处,是华侨城用了近30年时间建成的“城中之城”。

从锦绣中华,中国民俗文化村、世界之窗,到主题公园欢乐谷;华侨城伴随深圳成长,并一度是对外的名片。

开启第三轮扩张

作为国务院国资委直管的央企,1985年,华侨城从深圳湾起步。改革开放之初,中国人渴望认识中国、认识世界,华侨城第一代微缩景区主题公园的“爆棚”效应,很快被“大时代”背景激发,华侨城在主题公园界的地位就此奠定。

随后的十多年时间里,华侨城的主题公园产品线陆续升级,第二代是以欢乐谷为代表的参与性旅游项目,第三代产品主打休闲度假,以东部华侨城为代表;第四代则是以欢乐海岸代表的都市旅游项目。

如果说欢乐谷是华侨城经营上的一个标志性转折,那么其与波托菲诺的组合,则是华侨城“旅游+地产”成片开发模式的试水。

波托菲诺,是位于意大利西北部一个旅游海港小镇。一个与深圳无关的小镇故事,被华侨城移植过来。2003年,几乎仅靠这一个项目,华侨城地产销售金额超过深圳地产的“老大”万科深圳公司,跃居深圳地产十强企业之首。早年,波托菲诺每年为华侨城提供了15亿元以上的净利润,甚至超过四大旅游主题公园年收入之和。

据时代周报记者梳理,在华侨城集团整体上市之前的2002—2009年,华侨城第一轮全国化布局生猛展开,将欢乐谷和华侨城品牌在全国生根。

2009年底实现整体上市以来,实现第二次全国规模扩张的计划,但因中途遭遇宏观调控而一直推进缓慢。直至2012年下半年,华侨城才陆续与福州、顺德、宁波、重庆等地方政府签署合作框架协议。华侨城前任董秘倪征曾对时代周报记者表示,与第一轮扩张不同,华侨城第二轮扩张将主要定位1.5线城市,在产品线不断复制的同时探索新的商业模式。

今年9月,华侨城重庆大型文化旅游综合项目正式启动,欢乐谷第七站落地,投资将超过50亿元。逆势扩张步伐未减,华侨城随后在成都等地拿地。

接下来,华侨城的选择是逐步把触角伸向二三线城市,为了更好地适应这些城市,华侨城还做了一个大胆的决定,将欢乐谷主题公园面积缩小,并主打欢乐海岸产品。倪征对外透露,此前欢乐谷项目单体投资在15亿元左右,今后计划在一些省会城市投资8亿元左右的精品欢乐谷,福州欢乐谷将率先试水。此外,华侨城今后的重心将放在其第四代旅游产品欢乐海岸。

新领导班子的考验

耗时20年缔造并推广了“旅游+地产”华侨城模式的任克雷,在今年2月份正式卸任集团总经理,股份公司董事长后,慢慢淡出公众视线。

刘平春接替“老船长”任克雷出任华侨城股份公司董事长,而段先念则接替任克雷任母公司华侨城集团总经理。段先念是融合了文化、商业、旅游的“曲江模式”开创者,与华侨城“旅游+地产”模式十分契合。

换帅后的华侨城,毫不掩饰其要做行业龙头的雄心,直言要将华侨城打造成“中国文化旅游业航空母舰”。但“后任克雷”时代的华侨城,其所面临的商业模式、区域布局和内部管理等诸多方面的压力并不小于此前。

在2012年年报中,华侨城坦承,在同时发展旅游、地产两项业务的目标前提下,将不可避免地引发趋势性的规模扩张。在可以预见的未来几年,这种增长方式还将继续发挥积极的作用,但这一增长模式的制约因素也日渐突出,“一方面,资本市场融资受阻,我们丧失了股本扩张配合增长的机会,导致了我们只能依靠自身的滚动发展去开发重资产、缓回报的旅游综合地产项目;这也带来了整个过程中的负债率出现相对较快增长的现象。”

一系列数据可以帮助我们理解上述的描述,在第一轮大规模扩张和投资后,公司负债节节攀高,其中2007—2011年末,华侨城的资产负债率从61.49%上升到71.17%。而在第二轮扩张加速后,华侨城的债务负担进一步增加,而且结构恶化。

今年中报数据显示,截至6月底,华侨城的短期借款约为48.54亿元,比期初数增加42.68%。同时,其一年内到期的非流动负债为42.03亿元,比期初数增加117.57%。除短债激增外,华侨城在上半年的经营活动产生的现金流量净额约为-58.9亿元,相比去年同期8.68亿元大幅下降778.18%。

公司三季报显示,华侨城前三季度累计收入191.94 亿元,同比增长11.36%,净利润28.14 亿元,同比下降3.11%。而按照克尔瑞的统计,华侨城前三季度销售额约在125亿元,完成全年200亿目标的六成左右。

扩张期的华侨城并未摆脱对房地产业务的依赖,而纵观华侨城文化旅游项目布局,均有劲敌攻守:如北京、天津欢乐谷应对环球影城,上海欢乐谷应对迪士尼乐园和无锡万达城,深圳东部华侨城应对香港迪士尼。在外界看来,未来,华侨城文化旅游产业突围之路颇为艰辛。

刘平春在一次媒体采访时,提及了对万达的看法。“现在有好多人在做旅游地产,有做得好的,也有做得相对差一点的,也有下决心在做的。比如说万达,我觉得它是下决心在做。”刘平春说,但华侨城是靠几十年积累的体系和队伍,万达是靠购买的方式,两者是有差别的,我们现在不好评判。

刘平春说,迪士尼给了他启发。“文化内涵这点,全世界的主题公园也只有迪士尼能够做到这一点,为什么?因为迪士尼的起家是从电视开始的,他经历长期在电影、电视方面的积累,包括他自己文化内涵的积累,也包括他对观众的欣赏习惯,以及观众忠诚度的培育,然后进入主题公园行业。”刘平春说,但在中国做主题公园是属于半路起家,都是在没有出现具有知识产权和品牌的卡通形象代表、人物、动物之前,在没有一点情感联系的情况下进入主题公园领域。

寻找下一个爆发点

对于“旅游+地产”模式的短板,华侨城方面显然有所意识。近年来,华侨城也提出了向文化旅游地产转型,推广“成片综合开发”模式,计划在项目开发上将文化旅游景区、酒店、住宅和商业类地产等多种业态进行组合,以产生协同效应和集群优势,解决长短期收益不均衡以及短期现金回流的难题。

在年初召开的2014年度工作会议中,刘平春强调,华侨城要坚持高举文化旅游大旗。

“对华侨城来说,这是需要从战略上去高度认同的价值观。”刘平春说道,华侨城以旅游起家,旅游是生存和发展之根本。以文化旅游为核心的成片综合开发模式,是华侨城这些年开疆拓土、全国布局的核心竞争力。

刘平春说,华侨城的商业模式有独特性,实际上是在用一份钱办两件事:我们既希望把地产业务做好,也希望把文化旅游业务做好。我们最早实行了一种跨界经营模式,把两个业务联合起来经营,其中最核心的是这两个业务的互补性和现金流的互补。在这样的一种模式下面,对于运营效率,提出了更高的要求。

 “变革挑战”、“跨界竞争”、“触网”成为2014年华侨城不可回避的发展关键词。华侨城称,2014年力争在“智慧华侨城”、并购扩张、金融创新以及公司资产在全球范围内的配置等方面取得突破。

“文化产业上的爆发,一定跟创新连在一起。没有创新,文化产业想成为一个经济上可行的产业其实不容易,”刘平春也谈到了华侨城下一步的思路。他说,华侨城已经主动在产品中间融入技术要素,主动依靠互联网改善公园的运营手法,开发一些应用方式,利用互联网的手法提高市场水平,从而能够更好地组织消费者的消费行为。

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