杨元庆背水一战 押宝陈绍鹏
2009新年，陈绍鹏感觉到了前所未有的压力。
作为驻守一方的“封疆大吏”、联想高管陈绍鹏在2008年12月初，就知道了联想重组的初步方案。在这个方案中，他所负责的市场区域从大中华区、俄罗斯区变成了亚太区加俄罗斯区。由于新亚太区占据了联想集团超过一半的销售额和净利润，陈绍鹏也迅速跻身联想集团的核心领导层。
联想老兵再掌大权
与陈绍鹏“上位”相反的是，现任亚太区总裁麦大伟(David D. Miller)将在过渡一段时间后离职。此前，联想在日本市场的负责人已经离职。
历史总是惊人相似，15年前，在联想最为艰难时期，柳传志启用杨元庆，并于2000年将联想旗帜正式授给了杨元庆。接下来的8年，联想由此开始真正进入“杨元庆时代”。不过，此时的杨元庆也遇到了一个从来不曾遇到的困难，要面对的不仅仅是对手，还来自于公司上下传递出的压力。更要面对的是联想的国际化压力，其在国际市场上的业绩不断呈现下滑趋势。
2005年，刚并购IBM PC业务走向国际化之初，联想30个高管席位中，有18席是外国人。而经过此次调整，高管团队中的老外身影已经乏善可陈。国际化以来，联想内部派系林立，IBM系、戴尔系以及联想本土人员。现在，联想系人员完全接管了权力核心。
正如联想集团在给记者群发的新闻稿里强调的那样：此次调整是为加速拓展新兴市场，将中国的经验更好地推广并提升竞争力。事实上，联想子弟兵重掌大权，正是要在全球市场上复制中国市场的成功模式。
从2007年开始，联想由俄罗斯市场开始了复制中国模式的尝试，由在中国市场表现突出的陈绍鹏率队，结果，去年前三季度俄罗斯市场业绩取得了189%的增长。陈绍鹏说：“这一区域的市场背景与消费特点与中国区很相似。”
“联想的成功，首先是一个区域市场打时间差的成功。在跨国公司尚未真正理解这一快速增长的市场之前，联想建立起了自己的市场体系。其次，是在一个市场上打价格差的成功。另外，联想管理成本较低，其员工工资成本与中国市场的产品价格相适应。可以说，联想的成功，很大程度上是因为中国市场是一个与全球市场稍有距离的区域市场。”一位联想内部员工这样对记者分析到。
在亚太区中，除了与中国市场相近的俄罗斯市场外，日本、印度、越南等市场与中国市场并不相同，一位分析人士说：“中国是独特的市场，中国市场的成功经验被复制到其他地方未必有用。”
除了把中国经验向海外市场渗透外，联想本土人员被委以重任还另有原因。一位接近联想高层的人士告诉时代周报记者，经过四年多国际化磨练，联想本土化人才已经知道国际化是怎么回事，并且培养了一批人才，正是大展身手的时候。“此次调整的一个重要目标就是为了削减成本，为利润、为股东，就要在高管身上做文章。如果联想本土人才能承担重任的话，为什么不用呢？可以一次降很多成本。”
为改变国际化带来的业绩颓势，杨元庆与其前任柳传志一样，选择通过重组、启用新人的战略。一位业内人士称，面对当下困境，作为杨元庆一手提拔起来的嫡系，陈绍鹏的命运与杨元庆以及联想是一荣俱荣、一损俱损。
国际化战略的进与退
在2008年11月初的联想业绩报告会上，杨元庆曾用“失望”一词描述当时的心情，并公开点名批评了印度及日本，称这两个市场“战略执行不到位”。但是，除了杨元庆提到的印度和日本市场外，联想在欧洲、美国等成熟市场，同样困境重重。
以美国市场为例，联想的一位员工说：“就算用IBM的人也解决不了问题”。在美国市场，是把PC终端作为解决方案中的一环，而在中国，就是单纯地卖PC。所以，联想进入美国后，面对的是渠道再建，以美国方式进行市场销售。但联想没法一下做到，市场拓展乏力。
联想对国际化努力可谓用心良苦，曾先后挖来多位戴尔高管，试图导入戴尔基因。然而，以直销成功的戴尔模式看来并不适合联想的国际化拓展，麦大伟也即将离去。联想一位员工称，“公司走的国际化路是一条无法回头的路，联想买的是单程票”。
“联想的产品战略、联想的市场细分，这些才是联想走向国际化的根本”，在分析师眼中，“联想接过了IBM ThinkPad产品的高端市场，但只接收了‘形’，没接收‘神’。联想开始失去高端消费者。联想国际化之后，对联想的运行机制、文化都提出了要求，但是，联想在这个过程有些过于自信，对自己的国际化，对于市场的接受度过于乐观。”
业绩下滑、国际化的困境，“这是联想自成立以来遇到的最大的挑战”，在过去24年中，联想曾经遇到过几次大的难关，“但这次是生与死的问题”。这位非常熟悉联想的业内人士提出自己的判断，“今天的联想已经到了节骨眼上，必须得动了。如果业绩再下滑，还会有更大动作的变革，最后很有可能退回国内市场。”
杨元庆最后一战
十年一大坎。1986年、1994年，联想屡经困境，但那几次都过去了。那时，有柳传志坐镇，现在，是杨元庆独撑局面。
然而，作为联想集团掌门人，杨元庆要在各方期望和压力下拿出漂亮的业绩，才能赢得股东认可。分析人士认为，这次重组，虽然有擅长销售的陈绍鹏主管半壁江山，但是，“联想集团在北京奥运会期间投入巨额营销费用，再加上经济危机的影响，这笔营销成本将会在随后的几个季度当中反映出来，业绩上的成效难以一下子提升。”
从1994年临危受命，被当作接班人培养以来，杨元庆发挥了“士为知己者死”的侠胆豪情，带领联想人全球征战，为了联想殚精竭虑，赢得了包括柳传志在内的联想人的认可。“杨元庆压力太大，包括他自己在内的所有人都不允许他失败”，在分析人士眼中，“目前没有人可以替代杨元庆，他必须得统领联想集团”。
这一次联想重组“相对保守，并未达到市场预期，不过，这是利益的妥协，谁能接手杨元庆”？但是，“杨元庆已经在考验股东、市场的忍耐极限了，市场将决定杨元庆的去留”。
“现在，联想内部人人自危”，在接近联想高层的人士看来，联想下一步还要拿出有效方案，才能扭转业绩。一方面，中国市场要保持较高的增速；另一方面，在新兴市场上，联想要有更大的动作。在欧美市场，联想要拿出有效方案，才能拿捏好业务利润与规模之间的平衡。此外，还要拿出一整套的人才保留方案，“不能像现在，裁员2500人，从研发到生产全面开花”。
作为中国这种追赶型的经济体，很多企业的国际化道路大多数都是从新兴市场起步。但是，国际化的第二步却是最艰巨、最严峻、最细腻的考验，也就是如何在成熟经济体内扎根、拓展、耕耘、收获。而成熟经济体的进入过程，如欧洲、日本，将决定联想国际化的提升与挫败。
这是联想现在面临的困难所在。这一役，将是杨元庆的最后之战。
以柳传志之道解杨元庆之惑
这项可以“节省3亿美元开支”的调整计划，得到了联想高层领导的全力支持，“这是当下最有效率的办法”。作为联想的精神领袖、真正的当家人，曾自言“快要退出这段路途”的柳传志，此刻不仅不会退休，反而走至前台，与联想一道共度眼下的严冬，“再过三年我也不会退，企业怎么办好就怎么来”。
1984年11月，柳传志怀揣中科院给的20万元创办联想公司。
10年后，柳传志陷入了前所未有的职业生涯低谷：并肩合作多年的亲密战友反目成仇，而他的身体也令人担忧，反复发作的“美尼尔综合征”让他不得不住进了京西海军医院。
柳传志在病床上备受煎熬的时候，联想也是内外交困，成长乏力。为抑制经济过热和通货膨胀，国家在1994年年初开始了宏观调控，联想因此失去了大部分部委和大型国有企业的订单。
最终，柳传志确定了“突围”战略。
紧接着，柳传志悄悄地复制“惠普模式”——废除直销体系，全面引入代理制。这也是柳传志敢于让杨元庆放手一搏的真正原因，因为代理制其实就是为联想留的后路。“当时联想微机的销售额在公司只占12%，就算全都赔光，还不至于满盘皆输，无非是退回到代理商的轨道上来”。
与此同时，柳传志向中科院提出了一份“股份制改造”的方案：联想资产的55%归国家，45%归员工。员工一夜之间变成了企业的所有者，不仅对员工产生了有效的激励，也完成了联想产权制度的变革。
20年后，联想收购了IBM的PC业务，这一蛇吞象式的跨国并购让联想一举跻身世界500强。把联想带到这个国际化的新阶段时，柳传志将联想集团董事长的位置让给了培养多年的接班人杨元庆，自己转任联想控股公司总裁，去开辟投资和地产等全新的业务。
联想发展到今天，柳传志总结了一条经验：“预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是由一个组织来考虑”。
今天，面临全球金融危机，不仅联想，众多中国企业当下都面临着“过冬”的难题。很多企业家来找柳传志请教，想听听他的高见。但柳传志出言慎重，“我本人阅历有限，确实看不分明。”他说，去年中国经济一片兴盛时，一线的企业家就感觉经济大势会有所调整，不过当时以为“顶多是深圳的冬天”。而今天看，“最少应该是哈尔滨的冬天”。
在谈到联想“转弯的时候都能顺利地转过”的经验时，柳传志总结是“得益于两点”：第一是战略本身有一定科学性，“这个科学性意思就是在战略制订的时候，能够把有可能预见到的东西预见到”；然后向着“预见要做什么事的方向走，选择要走的路线基本上选择对了”。这也是在企业如何应对当前不确定局面的问题上，柳传志所提的建议。
面对今天联想的困境，虽然刚刚进行了一场大调整，但联想还没有安度危机的胜券。柳传志的智慧能否在杨元庆、陈绍鹏身上发生奇迹，帮助他们度过此劫？
李瀛寰
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