“胖改”两年，胜负未定：永辉走到改革“中场”

幸雯雯刘婷

2026-05-12 19:19:00

来源: 时代周报

改革的后半场，永辉要如何跳出跟风模仿，用商品建立真正的心智？

在零售业过去十多年里，永辉超市（601933.SH）几乎参与了所有关键阶段：从生鲜红利期的高速扩张，到资本推动下的规模竞赛，再到行业整体进入调整周期后的收缩与修复。

2025年，永辉超市实现同店客流与销售双增长。进入2026年一季度，公司归母净利润同比增长94.4%至2.87亿元。这些成绩背后，永辉经历了长达5年的业绩波动，以及前两年累计关店超600家的阵痛期。

调改前的永辉，和大多数传统大卖场一样，陷入了战略迷茫。一边是山姆、Costco“收割”中产，一边是奥乐齐、盒马抢占民生市场，中间的传统商超沦为“补充型”渠道，用户只有在查漏补缺时才顺路光顾。

“很多人调改时什么都想学，最后什么都没做好”，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平在论坛上直言，永辉过去两年最大的收获，是想清楚了“要服务谁”。

从两年前的“胖改”开始，永辉选择回归商品本身。放弃“全客层全品类”路线，锁定中产和民生客群；将生鲜和3R品类占比从30%提升至55%，全国统采率从不足30%提升至70%，汰换超56%尾部供应商。

这些变化，使永辉逐渐从一个以规模为导向的零售企业，转向以商品和效率为核心的经营逻辑。但转型并非没有争议，老用户抱怨“永辉变贵了”，行业质疑其能否在山姆、奥乐齐的夹击中站稳脚跟。

论坛上，佘咸平以“商品即战略”为主题，围绕用户、模型、心智和效率阐述永辉调改的路径与思考。在随后接受时代周报记者采访时，他进一步回应了外界对于永辉改革的关键疑问。

永辉超市。图源：受访企业提供

告别全客层时代，建立“长期优质平价”机制

早期的永辉，依托生鲜供应链能力快速建立差异化，并通过门店扩张实现规模优势。

这一模式在需求增长阶段具备较强穿透力，但当消费增速放缓、同质化竞争加剧时，原有路径的边际效应开始递减。流量骤减、库存周转、损耗控制、选品能力等问题被放大，成为经营层面的核心变量。

佘咸平在演讲中提到，商品结构升级是永辉过去一段时间需要正视的关键之一。而在那之前，需要捋清楚用户、模型、心智和效率四大基石。

调改前，永辉的消费客群以中老年人为主，早市挤满了抢低价蔬菜的大爷大妈，晚市生意冷清。调改后，早间生意下滑，但晚上的增量远超早上的减量。

佘咸平清晰描绘出这些新主力客群的画像：平均年龄降至35岁，70%为女性，家庭年收入20万以上，以已婚已育家庭为主。这套画像反向塑造永辉的选品和门店模型。

放弃经营不善的门店的基础上，永辉对商品结构进行大刀阔斧的调整，大幅削减低频、被互联网替代的品类。

“像去年我刚来的时候，我们的锅碗瓢盆壮观极了，大概10组货架摆在那儿，现在缩减至1至2组。”佘咸平打趣道。

此外，永辉几乎全线放弃服装品类，只保留男袜和男内衣；同时，将生鲜和 3R（即热即食即烹）品类占比从30%提升至55%，重构利润结构，摆脱对后台通道费的依赖。

佘咸平坦承，这并非易事。永辉发家于“农改超”，骨子里享受土豆堆成山、一开门就被抢光的感觉。“但过去一年，这套画像被一次次拿出来，抑制大家走回老路的冲动。”

“5000平米的店什么都做，最后什么都做不好。”佘咸平指出，会员店、传统大卖场、硬折扣店这三种主流的业态中，除了会员店，没有任何业态能支撑真正的全品类。传统大卖场必须走向“相对全品类”，聚焦生活刚需，放弃自己没有优势的领域。

佘咸平透露，永辉单店以前普遍有1.6万个SKU，现在的目标是精简到8000-10000个。

永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平。图源：受访企业提供

这种战略收缩带来了明显效果。调改后的永辉确实更受中产欢迎，不仅客流回升，客单价也显著提高，但同时也流失了部分价格敏感的民生用户。佘咸平也承认，“永辉变贵了”“抛弃了民生”的说法一定程度上也是事实。

那么，作为全国性连锁超市，能否在放弃全客层的同时，不彻底丢掉大众根基？

永辉的做法，是摆脱过去依赖促销的“短期低价”，建立起如鸡蛋、牛奶等核心民生品的“长期优质平价”。

经历一年多的调改，2025年永辉超市实现同店客流与销售双增长。对此，佘咸平总结为是品质和效率的体现。

“我们从门店的动线布局、商品体验等方面做了一系列的升级，”佘咸平接受时代周报记者采访时表示，“尤其在商品升级上，永辉强化了生鲜和3R品类，回归长期优质平价的路线，聚焦全国化供应链的整合，最终通过自有品牌‘品质永辉’‘永辉定制’驱动品质升级。”

不卷价格卷品质，重构供应链效率

在流量红利阶段，商品更多是承接需求，而不是主动创造需求。但当流量不再稳定时，商品需要具备更强的吸引力与辨识度。

“向商品心智要流量，向供应链效率要利润。”这是佘咸平反复强调的两句话。在他看来，零售企业的核心竞争力，需要打造爆品心智、品类心智和品牌心智。

但需要注意的是，商品开发与供应链重构需要时间积累，很难迅速见效。

佘咸平透露，永辉目前的自有品牌单品产出是品类平均产出的30倍，定制单品产出则是平均产出的7倍。这种高效率让永辉可以腾出精力和空间去打造爆品。

永辉的大单品战略起始于最基础的民生品。

鸡蛋是每个家庭的刚需，也是价格战最激烈的品类。今年以来，硬折扣店将30枚鸡蛋的价格卷到了13.9元。但永辉没有跟进，将价格止步于18.8元左右。

“鸡蛋的核心需求是新鲜和安全，不是便宜。”佘咸平解释，永辉将鸡蛋供应商从上百家缩减至10家，未来计划进一步缩至5家。通过供应链的高度聚焦，永辉实现了“可生食、无抗”品质的全面落地，并且只卖12天，超过效期一盒赔两盒。

放弃价格战的结果是，永辉鸡蛋的销量不仅没有下滑，反而翻倍增长。

三文鱼是另一个效率体现的典型案例。

佘咸平透露，2024年永辉700多家门店，三文鱼全年销售额仅4000万元。如今，永辉将供应商从48家缩减至2家，只做挪威进口三文鱼，承诺从工厂到货架72小时。仅仅春节两个月，即使当门店数减半，三文鱼的销售额就超过了2024年全年。

永辉定制冰鲜挪威三文鱼。图源：受访企业提供

这种“商品即战略”的实践，实际上是在为消费者建立一道信任屏障。在琳琅满目的货架面前，消费者不再需要纠结品质真伪，因为渠道商已经完成了前置的筛选。从“卖场逻辑”到“产品经理逻辑”的转变，是永辉能够抵御电商冲击、重回增长轨道的关键。

为了支撑大单品战略，永辉对供应链进行了彻底重构。过去，永辉全国二十几个区域各自为政，统采率不足30%。如今，全国统采率提升至70%，目标未来超过80%；同时，汰换了56%尾部、分散、资质不合格的供应商，打造200个核心战略盟友。

永辉还重塑了零供关系。取消渠道费，不拖欠货款，不搞垄断二选一，建立透明的入驻和结算平台。“我们和供应商不再是博弈关系，而是并肩作战的同盟。”佘咸平说，现在和伊利等核心伙伴谈的不是费用，而是市场趋势和商品开发。

目前，永辉已经打造出多个亿元级大单品。和伊利合作的永辉定制鲜牛奶，8 个月销售额破亿；和胖东来共用生产线的自有品牌“品质永辉”橙汁，月销量稳定在48万件；与欧丽薇兰合作定制的9.9元肉酱意面，月销30多万件。

品质永辉橙汁。图源：受访者提供

学习胖东来不是复制，全国连锁的平衡之道

过去几年，零售业浪潮涌动，行业格局发生巨变。如果把永辉这一轮调整放在更长周期中观察，它更像是一场尚未完成的“中场战事”：前半场的问题逐步显现，后半场的答案仍在探索中。

佘咸平预判，未来几年，中国零售业必定会经历更清晰的用户分层，全国连锁和区域连锁的打法也会更加分化。

胖东来的爆火，很多企业跑到许昌学习，回来就加服务、搞装修，结果水土不服。改革的后半场，永辉要如何跳出跟风模仿，用商品建立真正的心智？

佘咸平指出，区域连锁可以追求烟火气和个性化，但全国连锁必须更注重供应链的整合效率和管理效率。

从永辉的实践看，是先学习胖东来的底层逻辑，对品质的追求、对用户的敬畏，再根据全国布局的特点进行调整。比如熟食品类，胖东来的卤猪蹄是中原咸鲜口味，永辉在四川就调整为辣味，但对猪蹄品质的要求保持不变。

除了学习胖东来，永辉也在研究山姆、奥乐齐等不同业态的优势。但佘咸平强调，不同业态有不同的业务模型，不能盲目跟风。

“硬折扣店的核心是极致成本，自有品牌占比高；会员店的核心服务中产甚至富裕用户，注重单位价格优势；传统大卖场的核心是生活刚需的一站式购齐，服务中产和民生家庭。你不能用5000平米的店去做硬折扣，成本根本做不到。”佘咸平表示。

当然，永辉的转型还远未成功。目前，永辉的自有品牌占比还在个位数，目标未来两到三年做到20-30%；即时零售占比约20%，目标提升至30% 以上；100个亿元大单品的目标也才刚刚起步。

同时，永辉还面临诸多挑战。如何在吸引新用户的同时留住老用户；全国不同区域的消费差异巨大，如何平衡标准化和个性化；硬折扣店的冲击还在持续，如何保持价格竞争力？

但无论如何，只要回归商品本质，找到自己的用户，用品质和效率建立竞争力，传统零售商超依然有广阔的生存空间。