房企掀“组织变革潮”，龙湖备战“千亿”服务收入，主动调整业务架构

童洁

2021-07-09 10:51:36

来源: 时代财经

房企组织架构调整的速度正在进一步加快。

图片来源：视觉中国

“黑天鹅”频发的时代，房企们正在以主动求变的方式应对未知的市场。

7月8日，继华润、万科等头部房企调整业务架构后，龙湖也宣布对业务架构及人事架构做出调整。

一方面，龙湖成立地产航道，另一方面，原龙湖集团下设的多个部门被装入地产航道，龙湖集团总部正式“变身”为“集团赋能平台”。与此同时，在人事架构上作出相应调整，与地产开发相关部门管理人员基本平移至地产航道。

龙湖集团表示，这次变革并非意味着弱化地产开发战略地位，经过此番调整，地产航道将全面升级，与此前的商业、冠寓、智慧服务、塘鹅等并列为航道业务，而几日前被传出升任集团副总裁的陈序平则成为地产开发航道新的掌舵人。

业务架构扁平化，龙湖冲“千亿”营收

时代财经从龙湖相关人士处了解到，此次变革，筹备已久。

具体来看，被并入地产航道的有投资发展部、研发部、运营部、工程部、供应链管理部和品牌及营销部中的市场营销部门，而龙湖集团赋能平台仅保留战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。

对于龙湖大刀阔斧地改革动作，外界并不感到意外。行业利润不断走低的情况下，房企多元化发展成为一种趋势，2018年龙湖发布“空间即服务”战略， “四大航道”协同发展，转型改革的伏笔就此埋下。

龙湖做过很多尝试，例如2018年正式布局租赁住房，今年又将房屋租售及房屋装修列为航道业务。三年多以来，其航道业务也由最初的4个发展至如今的6个，分别是地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务、房屋租售、房屋装修。

更重要的是，龙湖还有一个“千亿”服务收入目标，这也是其为何会选择在此时对业务架构作出调整的关键所在。

2018年，龙湖集团CEO邵明晓向媒体坦言，龙湖有一个梦想，希望用不长的时间，把服务收入从100亿做到超过1000亿。根据龙湖年报数据， 2020年，其录得物业投资业务（不含税）租金收入为75.8亿元，同比增长30.9%；此外，龙湖智慧服务现收入58.4亿元（合并抵消前收入约为77亿元），同比增长36%。

也就是说，百亿服务收入目标达成后，龙湖已经来到了冲刺千亿服务收入的跑道上，龙湖也到了突破的时候。

在龙湖看来，这次调整是一次业务升级适配，变革后的总部职能将以赋能平台的面貌出现，定位于专家能力支持协同而非管控，这是业务扁平化、敏捷化的信号。业务架构升级后，集团职能明确之余，地产航道业务权责边界也更为清晰，有利于其自身的聚焦发展，也有利于与其它航道高效协同。

此次变革，龙湖还强调，接下来，将进一步深化简单直接、敏捷、高效的业务文化，职级高低与职务不直接相关，但工作关系有汇报和拉通动作的需求，反对逐级、逐层、单职能汇报，鼓励一次性交圈拉通。

就龙湖此次变革，领教工坊领教、首席组织官创始人，原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶发表评论说，从一家“地产公司”正在温和而坚定地蜕变为一家“空间服务公司”，背后的指北针就是“善待”二字。

房企掀起“变革潮”

类似龙湖这样在业务架构上下功夫的房地产企业并不鲜见。对于房企而言，当下的市场环境与20年前、10年前，甚至是5年前都不尽相同，尤其是三道红线政策出台后，高杠杆模式不再奏效，扁平化管理、增加人效等成为行业关键词。

在此背景下，房企纷纷踏上自我变革的道路。通常来说，房企的自我变革主要有三个切口，分别是集团“瘦身”走扁平化管理、区域合并或裂变，以及在多元业务组织架构上做出调整。

据亿翰智库统计，三道红线发布以来，50强房企中有17家房企进行了组织架构变革。从梯队分布上看，组织变革集中发生在头部房企，其中TOP11-20房企中，至少有7家进行过组织层面的调整。

近一两年，房企组织架构调整的速度进一步加快。

就在几天前，万科宣布对组织架构“动刀”。其架构调整涉及三个方面，首先，原研究与开发专业公会改为开发经营中心；其次，区域作出调整，现有的五大房地产区域，裂变成七大区域；最后，根据架构调整进行人员调配，原万科执行董事王海武投身商业新赛道。

万科已不是第一次进行组织架构上的调整。2020年末，其将酒店度假业务独立，成立酒店及度假事业部，与此同时合并了冰雪事业部，今年年初，万科又再新增万科公寓管理公司、商业服务子公司，可谓动作不断。

除了万科之外，华润置地也在今年做了彻底的内部变革。今年3月，曾有消息称，华润置地对标龙湖，将弱化大区，从3级组织架构向2级组织架构转变。就在不久前，新消息再度传出，华润置地在6月初发出一份管理架构调整通知，明确对管理架构、组织人事、薪酬激励三个方面进行调整。

调整完成后，华润置地的组织架构彻底改变，其中，大区部门由13个精简为9个，管理团队亦被要求精简配置，设置“5+1”上限，即大区总经理和部门分管领导最多5 人，另外可配置1名纪委书记，管理链条大幅缩短。

诸如此类的案例还有很多，如2月，中国奥园进行集团内部重组，明确划分房地产板块和非房地产板块；祥生、新城控股完成区域分拆、裂变；世茂、旭辉、荣盛、中南置地等房企则均在今年对部分区域公司进行了整合。

亿翰智库认为，行业环境难以改善的情况下，房企积极加强内部变革的举动不难理解，组织架构变革不仅能够通过调整组织架构，加强对所在城市的深耕，提高市场占有率；组织架构的优化整合还有利于降低公司的管理成本，达到降本增效的目的。