家乐福陷关店危机 中国难成救命稻草

2010-07-29 04:20:14

综合起来,这些费用占到了售价的一半左右,也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。”

本报记者 赵卓  发自北京

最近一段时间,全球第二大国际化零售连锁巨头家乐福有点“乐”不起来。2010年,家乐福先是退出了意大利南部市场,此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼。2010年3月11日,在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福黯然离场,从此彻底退出日本市场;3月22日,中国大连家乐福新华绿洲店正式关店,此前这家门店已经亏损7年之久;7月28日,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被关停。

在中国,多位店长离职,因收取通道费被企业告上法庭……几个月来,家乐福祸不单行。在中国高速发展了15年的家乐福,究竟怎么了?

尖锐的零供矛盾

张明(化名)是一家大型食品企业商超部门的负责人,在他的印象中,和家乐福打交道是件麻烦的事情:进场之初便要层层打点,进场之后需要交纳各种名目繁多的费用,而交纳了这些费用后,企业的利润已经微乎其微。

中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣告诉时代周报记者,沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式,沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本,通过商品进销差价获取利润的盈利模式;而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用(进场费),挤压供应商的利润。

这种矛盾终于在某一天爆发。此前青岛一家企业为了进驻家乐福,被迫支付各种高额费用,3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠,因此一纸诉状将家乐福告上法庭。

这也为高度依赖通道费的家乐福敲起了警钟,张明告诉时代周报记者,大部分沃尔玛门店都不收取这些费用,大润发也很少收取,国内有些大型连锁超市也会收取这些费用,但是无疑家乐福收取的比例最高。“综合起来,这些费用占到了售价的一半左右,也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。”

不仅如此,张明还表示,家乐福亦是同类外企中结款周期最长的:沃尔玛的货款结算时间平均为29天,大润发也控制在一个月之内,而家乐福则需要60天。

零供矛盾在家乐福身上体现得异常尖锐,黎雪荣表示,家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的,只有在中国,家乐福采取了这种盈利模式。随着美国沃尔玛、泰国易初莲花等纷纷进入中国,导致市场竞争越来越激烈。家乐福如果继续靠拉长供应商的账期、收取各种费用来盈利,将给供应商造成巨大的资金压力,冲突会更加尖锐,必将给家乐福今后的发展带来严重影响。

这样的恶果已经显现,2009年度连锁百强外资排行榜单中,领跑中国市场多年的家乐福跌落王座,家乐福销售规模被大润发赶超,门店总数被沃尔玛超越。

分权集权平衡点

“分权”曾是家乐福在中国快速发展、战无不胜的法宝。1995年,家乐福在北京开出第一家大卖场北京创益佳店后,此后家乐福在中国的发展一直比较顺利,这得益于家乐福的放权策略,每家店的店长拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责,可以随时根据市场情况及时灵活地做出调整。

然而,放权模式最终变成了一把双刃剑,从1995年到2005年的10年间,家乐福在中国门店总数为60家,灵活高效的分权模式保证了家乐福在中国快速站稳脚跟。但是,此时中国零售业开始取消对外资的限制,外资巨头开始在中国跑马圈地,2005年至今,家乐福又在中国开出110多家新店,在高速发展中,家乐福模式的弊病也显露无疑。

由于权力膨胀,门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象。2006年8月,多名家乐福管理层因受贿被捕,单店分权的扩张模式已经让家乐福总部失去了部分控制力。为此,2007年,家乐福新任总裁罗国伟(Eric Legros)上任后,开始着力收回门店权力、统一管理的改革。

但是改革是需要付出代价的,因为收回门店权力,导致大量优秀人才流失。尽管此前在新闻发布会上罗国伟否认了所谓离职风波的存在。但是熟悉家乐福情况的张明告诉记者,管理层的离职率确实高于正常水平。

另一方面,集权运动所统一的业务流程虽然大大节约了成本,但也产生了新的弊端,比如店长们不再像以前一样有高涨的工作积极性、多头管理、决策迟缓……2009年家乐福的财报并不理想,剔除汇率变动影响,家乐福全年销售总额增长了0.9%,达到962亿欧元,而净利润则下降了74%。

在品牌竞争力学派创始人李光斗看来,家乐福正处在一个两难的境地中,分权势必会加大采购成本,更无法避免商业贿赂;集权则造成本土化程度不够,无法对市场做出灵活反应。

事实上,尽管在全球零售业排行榜上,家乐福的销售业绩仅次于沃尔玛,排名第二,但在营业收入上,沃尔玛4082亿美元,家乐福1214亿美元。在净利润方面,沃尔玛大约143亿美元,家乐福只有区区4亿多美元。

黎雪荣认为,家乐福只有找到分权与集权的平衡点,家乐福才能走得更远。

著名的“家乐福指数”

李光斗曾提出一个著名的“家乐福指数”:商业经济越发达的市场,家乐福越难成功,商业经济不发达的市场家乐福容易成功;经营状况不好的市场受经济危机的冲击越大,经营状况好的市场会越快走出经济危机的泥沼。

李光斗告诉时代周报记者,家乐福在商业经济不发达的市场相对容易取得成功,是因为在这些市场,它是粗糙型的商业状态,而家乐福注重对消费者的研究,不仅为消费者提供良好的购物氛围和低廉的价格,更带来精致化的服务。但是这些是很容易被本土竞争对手学习、模仿和复制的,而且本土竞争对手对本地消费需求的了解程度,不是家乐福这些外来者在短时间能了解的。

比如家乐福在日本开设的超市,虽然规模巨大,但是全部位于城市的远郊区。然而,日本人的饮食十分讲究新鲜度,一般都随买随吃,而且主妇们更喜欢在交通方便的地方或就近购物,所以,曾雄心勃勃要做日本零售市场的龙头老大的家乐福,却以亏损约3亿欧元的代价败走日本,就是在本土化方面栽了跟头。

阿根廷、巴西一度是家乐福重点发展的市场,但是最近几年也尽显疲态,华裔阿根廷人维德(音译)开了一家名为LIRIA II的社区超市。维德告诉时代周报记者,阿根廷社区超市大多都有农产品直接采购基地,不仅价格低廉,而且社区超市更了解本社区内的消费需求,加上阿根廷交通状况不是很好,因此在竞争中家乐福每每处于下风。此前曾有外媒披露,家乐福可能出售阿根廷等拉美国家市场的业务。

本土化程度不够,曾让家乐福的国际阵线屡屡受挫:2009年,家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场。2010年,家乐福开始陆续退出意大利南部市场、关掉比利时21家门店并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市Mestdagh,4月家乐福宣布决定转让在葡萄牙的524家零售店。 

同样,李光斗认为,尽管家乐福努力做到“中国化”,但“中国化”还不够。事实上,无论是大连家乐福新华绿洲店,还是西安小寨店,家乐福都是败在本地企业手中。

所幸,家乐福也在逐渐认识到这些问题,7月16日,家乐福一改“以自主开店为主”的扩张理念,与河北保龙仓成立合资企业,这样不仅最大程度地节约竞争成本,而且直接在河北拥有了11家门店以及采购中心,宣布与保龙仓合作的当日,家乐福对外的门店数据就变成了171家。

“这次合作或许会给家乐福带来意想不到的收获。”黎雪荣表示,不过她亦担心,相差无几的股权数可能会导致双方在话语权方面的明争暗斗。两个团队能否顺利完成磨合,供应商资源是否能顺利整合,都将考验罗国伟和家乐福团队的智慧。

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