新帅大考

2014-01-09 03:48:40
这一群走马上任刚过一年甚至仅满半年的新帅们获得了怎样的答卷?

当“微增长”逐渐成为主流意见之际,中国车市在2013年却给出了一份超乎预料的成绩单。中国汽车全年2000万辆的产销目标在进入12月之后便已几近实现。

中汽协公布的统计数据显示,截至11月,中国汽车产销双双超过2012年全年。1-11月我国汽车产销1998.93万辆和1986.01万辆,同比增长14.34%和13.53%;其中乘用车产销1630.29万辆和1615.18万辆,同比增长15.78%和15.1%。不出意外,这股增长的态势仍将持续。

和产销数据同样呈上升趋势的,还有车企掌门人的变动次数。为了在竞争日趋激烈的中国市场跑出,汽车企业也纷纷着手调整各自在华发展战略,频繁的人事变动随之而来。据不完全统计,2012年我国汽车企业高层人事调整共50余例,涉及汽车企业20余家,其中包括合资企业和自主企业,而该数据在2013年仍在上升。

接过衣钵被寄望再创辉煌的有之,临危受命意图力挽狂澜的亦有之。在2013年收官之际,这一群走马上任刚过一年甚至仅满半年的新帅们获得了怎样的答卷?他们是否能为企业未来在中国的发展带来新的改变?

 

戴雷:改造英菲尼迪

特约记者 施璐玮 发自广州

从仅为少数人所知到几乎家喻户晓,英菲尼迪仅用了一周的时间。随着《爸爸去哪儿》节目的热播,作为其官方合作伙伴的英菲尼迪逐渐走进大众的视野,成为2013年末最热门的关键词之一。这也是戴雷就任英菲尼迪中国总经理后打出的最漂亮的一张牌。

“英菲尼迪目前的首要任务是打造品牌,我们的方向是打造‘最感性的豪华汽车品牌’。自今年秋季以来,我们展开了一系列情感与体验营销活动,成为《爸爸去哪儿》的官方合作伙伴是其中之一。未来我们也将继续深化情感与体验营销,并在2014年1月的万人盛典上公布英菲尼迪针对中国市场的品牌传播概念—‘敢·爱’,这是我们营销本土化的重要标志。我们对‘敢·爱’的诠释是‘敢于行,爱于心’,让人们勇敢地去表达和践行心中之爱。”戴雷向时代周报记者表示。

这仅仅是戴雷改造英菲尼迪的开始。实际上,在出走华晨宝马之后入主英菲尼迪,这位能操一口流利中文并在豪华车营销方面得心应手的德国人在上任后面临的困难极其严峻。2012年,英菲尼迪全球销量仅为16万辆,其中在中国市场销量约为1.6万辆,比2011年(1.9万辆)大降了16%。更令人为戴雷捏一把冷汗的是,英菲尼迪在中国存在品牌力薄弱、接受度不高甚至库存高企的根本性问题。

对这一切,戴雷了然于心。他高调表示要将英菲尼迪打造成“德系三强”后的第四大豪华品牌,并着实付诸行动,在品牌定位、目标受众和传播方式三方面制定了一系列的突围计划以实现英菲尼迪的“差异化”优势。

在中国汽车流通协会公布的库存系数调查中,英菲尼迪2012年上半年便以6.16的数字高居库存系数榜首,到2013年2月更是连续六个月库存系数超出高库存警戒线2.5的标准。

而在戴雷履职后,他采取了一系列商务支持政策以帮助经销商改善资金和盈利状况,成功将英菲尼迪拖出了“库存警戒线”外。

“我们的老库存水平在上半年就已经降到‘零’,现在,英菲尼迪的整体库存不仅回归到健康,还达到了进口车行业较好的水平。”戴雷表示,“过去的一年中,我们采取了很多支持政策,包括调整部分产品的销售价格及车辆预付款的政策。另外,我们强化了金融政策,充分支持经销商批售,促进零售;通过季节性售后服务活动,提高客户返厂率。与此同时,我们还开展了丰富的市场营销活动,为赢得更多订单提供了强力支持。”

更让戴雷欣喜的是,最新统计出来的销量数据显示,在《爸爸去哪儿》中帅气亮相的英菲尼迪JX 11月环比增长达14%,创下自上市以来单月销量新纪录。其他车型如QX50、Q70L亦有亮眼成绩。“2013年我们的销量实现了突破,终端零售量超过17000台,增长超过50%。”言语间,戴雷难掩兴奋之情。

扭转库存压力的同时,戴雷把重点放在了塑造品牌形象上。对于英菲尼迪要在2020年成为第四大豪华品牌的说法,戴雷坦率承认:“我们强调比肩德国三大豪华品牌,并不是指在销量上超过对手,而是要在品牌力上实现重点突破。”

英菲尼迪的品牌战略体现在国际化和本土化方面。一方面,英菲尼迪大力打造国际化品牌形象,冠名赞助F1全球顶级运动赛事的冠军车队“英菲尼迪-红牛车队”,并成为其车辆性能合作伙伴,在世界范围内提升了英菲尼迪品牌的认知度。

而在本土化方面,英菲尼迪确立了“打造最感性的豪华汽车品牌”目标,并正通过一系列情感与体验营销活动与消费者建立情感链接,引发消费者的情感共鸣。

刚进入不惑之年的戴雷逐渐带着英菲尼迪走出了在华发展不利的困局,也为迎接即将实现国产的2014年做好了准备。“2013年取得的成绩为英菲尼迪未来的发展奠定了坚实的基础。2014年,英菲尼迪的事业还将跃上一个新的高峰,我们会给中国的豪华汽车市场带来新的精彩。”

时代周报:未来英菲尼迪在车型的引入方面有何计划?

戴雷:2014年,英菲尼迪在中国市场产品攻势还将进一步升级,共有6款英菲尼迪产品登陆中国市场,包括:进口版英菲尼迪Q50,商务舱级豪华七座SUV英菲尼迪QX60(现在的JX)混合动力版,和全尺寸奢华SUV英菲尼迪QX80改款版;在第四季度,我们将推出国产的Q50和QX50长轴距版车型。紧凑车型方面,2014年,我们将引进一款充满个性的跨界小型车。

时代周报:英菲尼迪即将实现国产,请问目前在渠道建设方面的进度如何?

戴雷:国产化是英菲尼迪本土化策略的重要组成部分,我们计划于2014年在东风汽车有限公司的襄阳工厂生产国产长轴距版的英菲尼迪Q50和风尚运动型SUV英菲尼迪QX50。国产化项目的落实将极大提升英菲尼迪在中国市场的综合竞争力。届时,我们将以更具竞争力的价格、更便利的服务和售后支持赢得更高的消费者信任度。

我们的合作伙伴—东风日产是很成功的企业,我们会借助合作双方的优势实现国产的成功。国产后无论团队怎么组建,都将以有利于品牌的发展为根本,从而为中国消费者带来更好的产品与服务。

英菲尼迪国产项目是个系统工程,目前各方面工作都在有序进行中;所有相关信息,我们会在将来和我们的合作伙伴一起与媒体沟通。

 

葛树文:奥迪的营销真经

本报记者 倪佳 发自广州

继年初发布“领先者战略”之后,奥迪在2013年11月又公布了全新的用户品牌形象战略。“这个战略目标就是在2020年使奥迪用户形象成为认可度第一的品牌,从而实现奥迪在中国第一高档豪华车战略。”一汽-大众奥迪销售事业部执行副总经理葛树文说。面对竞品咄咄逼人之势,如何进一步巩固奥迪在豪车市场中的领先地位,甚至拉大与竞争对手的差距,都将是摆在他面前的又一全新课题。而在一年之内提出双战略,其目的自然也是为了实现上述目标。

正所谓打天下容易守天下难,当2012年7月葛树文正式入职奥迪之时,奥迪当月销量的同比增幅为18.4%,这个成绩如果放到第二梯队品牌当中,他们的掌门人定会被冠以营销专家的美誉,而对于奥迪这个中国豪华车市场的领导品牌而言,却是当年最低的月同比增长率,而占一汽奥迪销量近半的A6L当月的销量下滑至5000多辆,差点给了竞品华晨宝马5系超越之机。“7月份来(奥迪)时,市场到了最冰点。”葛树文在2013年年初接受媒体采访时自嘲,“命不好,以前在红旗时就经常完不成任务。”

而事实上,葛树文确是一位真正意义上的营销帅才,他在执掌一汽轿车销售公司7年的时间里,将一汽轿车从年销最低仅6000多辆的困境,成功打造年销量13万辆的一线自主汽车品牌,自从奔腾B70和B50上市之后,奔腾的销量在其细分市场上始终名列前茅,葛树文及其团队的能力可见一斑。

因此,尽管在接受奥迪品牌之初遇到了各种困难,但是业内仍普遍看好这位年轻有为的营销帅才。葛树文在接手奥迪之后,继续挖掘奥迪品牌的优势以及进一步锁定奥迪车主的目标群体,“我认为奥迪的用户是社会矛盾的解决者,有些品牌的用户不解决这块社会问题,因为跟他没关,我有钱了,我要享受。真正有责任,有担当的,思考这个社会还是这些奥迪客户群,他们能够思考未来,思考社会问题怎么解决,想我们如何去改变。”

在找准目标用户之后,葛树文选择了用愉悦的方式去影响奥迪的目标用户群体,“奥迪未来的使命是愉悦中国的用户”葛树文这样描述他的工作重点,“宝马是joy,奥迪叫delight,区别在于我们不是仅强调自己的感受,而我们是要做一些事,给客户带来开心、愉悦。”此举意味着未来奥迪将加强品牌忠诚度的培育,当然葛树文也确实这么做的,用户品牌形象战略就是源于此处。

由于C级车这个级别的竞品产品力都比较出色,因此影响销量的首要因素就变成了如何做好营销工作,对于白手起家的葛树文而言,看问题似乎更加透彻,“中国的主流人群没有那么复杂,我只要喜欢这个车,一开这个车美,挺好,无所谓市场你弄成什么样,现在的营销越整越悬乎。实际上营销的真经就是真的是一款好东西,然后你重新给客户一个好的概念是什么。”

12月16日,奥迪公司在位于英戈尔施塔特的奥迪品味车苑展厅内将2013年销售的第150万辆新车正式交付用户,这意味着奥迪公司提前两年完成了其2015年的销量目标。其中中国市场的贡献功不可没,到2013年11月为止,奥迪品牌在中国大陆交付了44069辆汽车,同比增长23.7%。截至11月,奥迪品牌在中国累计实现销售440382辆,仅用11个月的时间便超越了2012年全年的销量。这对于高位接盘的葛树文来说,应该算得上是令人满意的答卷。

 

安格驭“马”

本报记者 倪佳 发自广州

作为“空降兵”的安格在高位接盘成为宝马大中华区总裁,这表明宝马史登科时代的疯狂增长或许要告一段落。与前任史登科更注重销量不同,安格时代将战略重点放在了售后服务领域,这多少与他前任执掌宝马时过快的销量增长导致了经销商利润以及售后服务等隐患问题激增有关。当然,不论外界如何评价,宝马已经进入了“安格时代”。

如果说奥迪品牌在中国的发展经历“不可复制”的话,那么作为奥迪第一竞品的宝马品牌在华发展经历同样可谓“不可复制”,从2003年到2013年,特别是近5年的时间里,宝马在中国几乎每年都以超过40%的同比增长速度在茁壮成长,“过去5年,我们每年增速超过40%,在这样的状态下,我们唯一能做的就是不断地发展足够多的经销商,来应对不断爆炸式增长的客户需求”,安格这样描述宝马过去的经历,“这种情况现在正发生着改变。”

似乎是意识到疯狂增长带来的负面效应,宝马在中国的多位高管换血,其在华发展业务的重心也从单纯追求销量数据向注重售后、汽车金融以及保证经销商利润方向转变。

在面对业内关心的何时超越老对手奥迪的问题上,安格显得并不太在意,“超越奥迪并不是我们的战略目标;宝马在华销量增长只是我们执行长期战略的必然结果,而非目的。”

“我们对2013年以及接下来几年的预期是,市场应该是高的个位数或者低的双位数,10%左右的增速。”安格对宝马在华发展的未来如此定调,“这让我们有余地去专注于品质方面的课题,而且10%的增速从相对概念来说并不低,它比欧洲不少市场要高很多。”

这并非安格不擅长营销工作,而是此前40%野蛮增长使得宝马目前的经销商状况显得比较臃肿,数据显示在过去两年时间里宝马和MINI品牌共售出了55万余辆新车,这些新车的保养需要靠宝马全国380余家经销商进行完成,无论是前期价格战的损耗,还是后期大量售后保养工作如何保证品质,都是这些经销商需要面对的问题。

因此,擅长汽车金融领域的安格更希望长期而稳定的增长局面,未来宝马10%的增长预期也是其所希望看到的 “目前的市场环境让我们能够更好地专注于售后服务以及其他品质方面的议题” 。

针对经销商面对的困境,宝马也提出相应的对策,包括新建售后服务中心、增加新的培训中心等,同时开拓二手车和汽车金融业务,通过多元化业务来增加宝马及其经销商的赢利点,而经销商的销售回报率也由去年的最低谷开始触底反弹,尽管尚未达到此前2011年2.5%-3%的水平。

宝马在安格上任之后一系列电动新车和商业模式试水,体现了宝马对中国消费者对新技术接受心理的关注,华晨宝马之诺品牌新车2014年在华开启的租赁营销模式以及宝马i系列品牌的推出尤为令人期待。

当然,对于任何一个销售企业而言,销量数据的增长始终是最基本的问题,宝马前三季度销量增至265394辆,同比增长远远超过了安格预计的10%达到了20.7%,这相对于此前40%的增长率而言是大幅降低的,但对于需要时间消化增量的宝马而言未尝不是好事。
 


周伟 制图
 

柳燕:在沃尔沃从零开始

本报记者 谭力峰 发自广州

舍弃一汽奥迪的铁饭碗,伴随着沸腾般的议论,柳燕走进了沃尔沃的大门。

担任沃尔沃中国销售公司执行副总裁的柳燕,不仅要肩负二次“创业”的人生转变,更要承载完成沃尔沃在华复兴大业的重任。

吉利收购沃尔沃,意在进军中高级汽车市场,同时提升自己在技术上的力度。然而,沃尔沃在中国知名度欠佳,如何让沃尔沃像其他豪车品牌一样深入中国市场的民心,这是个难题。在充满男性身影的汽车销售界,柳燕毫无疑问是一抹浓重的色彩,这位喜欢挑战的女性,面对吉利的需求可谓一拍即合。

后来者如何居上,将中国发展成沃尔沃最大的销售市场?

在接管沃尔沃的营销体系后,柳燕曾一度坦言“挑战比想象的大”,自己和团队经常感觉到时间不够用。纵然面对着众多挑战,柳燕对于自己在沃尔沃“从零开始”的打拼却充满信心,皆因“沃尔沃是中国人拥有的唯一一个豪车品牌”,自己对于能够参与到沃尔沃这全球复兴的计划中感到非常荣幸。

一切为沃尔沃寻找在华豪车市场上的定位开始。可以肯定的是,在沃尔沃首款国产车型S60L上市之时,柳燕已经实现了这一目标。“沃尔沃的标签是安全,因为这个标签太深刻太牢固,但事实上沃尔沃的品牌精神和品牌价值早已超过了安全本身。”柳燕在发布会后接受媒体采访时表示。

作为一名女性职业经理人,柳燕正好代表着时下沃尔沃所瞄准的“财智新贵”,即那些最看重家庭亲情与生活品质的财富人群。或许可以这样说,柳燕努力的方向正是这个群体努力的方向。

扭亏为盈,提不到车,销量快速增长,一个接一个的重磅炸弹在汽车界炸开了花。12月5日,沃尔沃汽车集团公布了2013年11月销量数据,全球销量同比增长5.8%至3.79万辆,在当月最大单一市场中国同比激增69%。前11个月累计销量38.5万辆。

“1至11月份豪华车市场的平均增速是18%,我们达到了44.7%。距离2013年结束还有半个月的时间,我们有信心把这个速度保持到终场,挑战很多业内人士都不敢想象的成绩。”柳燕对媒体表示。

在销售渠道建设方面,沃尔沃在华将会采用立体的全方位、多样化布局,从网络的数量、结构到存在形态,都会有新的变化。据了解,年底沃尔沃全网络的经销商会达到大约140家,在北京、上海中心城市沃尔沃亦考虑设6S店,增加像二手车中心等原来4S店没有的功能。在三线或者四、五线城市可能将增设2S店,或者多个网点共享一个体验展厅等。按照柳燕的想法,这一切都是为了减少供应链过程当中不必要的成本,减轻投资人的负担,从而让人们更专注于消费者服务。

随着新的动力总成与“SPA”平台的加入,消费者在期待沃尔沃未来的产品带来什么样的全新概念的同时,柳燕将会持续给沃尔沃的品牌概念注入什么新活力,也是沃尔沃2014年在华的一大考验。

 

郁俊:广本“二次腾飞”进行时

本报记者 温斯婷  发自广州

6月26日,广汽本田“凌派”全球首发上市,5天之后,郁俊正式接过姚一鸣执行副总经理的职位,扛起了重振广汽本田的大旗。这不是普通的产品发布,也不是普通的人事调动,这是广本“二次腾飞”的开始。

天时地利人和,站在15周年的全新起点上,郁俊明显手握一手好牌。而其在一线销售领域的多年丰富经历,更让业界对他如何打好这副牌给予了更多的关注和期待。

彼时的广本刚刚度过日系车销量危机,不过由于缺乏足够产品的支撑,其复苏仍显得举步维艰。打破产品僵局成了郁俊上任后引领广本强势回归的第一步。2013年下半年,广本一口气导入三款新车,创造了本田入华以来的历史纪录。

随着凌派、第九代雅阁等重磅车型的登场,广本销量全面爆发,增速由上半年的3%提升至30%。最新数据显示,1-11月广本累计销量达368555辆,同比增长30%,从单月销量来看,9月、10月、11月连续三月都实现了同比超100%的增长,实现40万辆以上的年度销量目标胜利在望。

第九代雅阁和全新中级车凌派被视为广本强势回归的象征。第九代雅阁在上市之前便吸引了全球的目光,它的成功与否不仅关乎广本能否重树其在中高级市场上的江湖地位,更重要的是,它亦是郁俊在广本奠定个人威信的最重要一环。

结果是不负众望的。9月上市的第九代雅阁,单凭2.4L一款车型便实现首月销量破万,截至11月累计销量已接近2.5万辆。作为广本专为中国市场开发的全新产品,凌派也为郁俊的成绩单添上了浓墨重彩的一笔。截至11月份,凌派上市5个月累计销量达69031辆,已成为1.8L细分市场单车型销量冠军,并成功以“新丁”的身份在竞争最为惨烈的中级车市场逐渐杀开一条血路。

缺乏新车型的导入而错过了中国市场黄金五年的广本,已经彻底改变思路。按照规划,广本在未来几年将进入产品投放的高峰期。据郁俊透露,2014年广本将投放4款新车型,这“在广本15年历史上也是前所未有的”。

让产品开发更适应中国市场的需求,是广本用来占领市场的利器。而实际上,对于习惯了广本近几年来在营销上的平淡与保守的经销商和媒体来说,他们更期许看到郁俊在终端营销上能否带来决策性改革。

15年前,广本开创汽车服务先河,导入了先进的汽车“四位一体”特约销售服务店,开启了中国汽车服务全新的时代。在2013年,广本启动渠道创新计划,导入全新的建店标准并对现有的特约销售服务店进行改造,改写自己创立的“四位一体”特约店标准,计划在未来三年内,全面完成全新特约店的建设。

“我们希望做别人没做过的事情,新标准特约店实现了我们很多想法。”郁俊如是说。

除了“做别人没做过的事”,“e动未来”项目的启动则体现了这家传统汽车企业在“大数据”浪潮中求变的决心和野心。按照规划,广本将建成面向客户的数字化生态圈,外层的线上渠道将会打造以官网为主体的数字营销体系,内层的线下渠道则将结合新标准特约店的建设,打造数字化特约店e-Dealer概念。

“强势回归,不仅仅是销量的提升和产品线的扩充,更为本质的是基于市场变化和用户需求而进行的不断自我超越。”在2013年的广州车展上,郁俊曾对广本“强势回归”的内涵进行了如此解读。上述一系列动作能否帮助郁俊带领广本实现“二次腾飞”,仍有待揭晓,但可以看到的是,无论是广本还是郁俊本人,显然已在“自我超越”的路上大步向前。

 

董海洋:掌舵北汽出海

特约记者 施璐玮 发自广州

2013年是北汽集团的突破年。这一年,北汽在内攻城略地,对外也正式伸出了扩张之手。

原北汽股份副总裁、北汽销售执行董事、总经理董海洋是在这个时候受命应战,调任北汽国际发展有限公司(下称“北汽国际”)党委书记、总裁。从一汽丰田到北汽福田,再从北汽股份到北汽国际,素有“中国艾柯卡”之称的董海洋又一次肩负起“帮助中国人把车卖到外国的土地上”的任务。

在数个场合,董海洋不停重申北汽国际全称是“北汽国际发展公司”,而非一般的“贸易公司”。在他看来,要走好北汽集团的国际扩张之路,单一的产品输出无法长远,必须“放长线钓大鱼”,通过产业链转移才能实现可持续发展。

与跨国车企争相入华的状态相异,董海洋对海外的世界更感兴趣。而对“整体布局、谋而后动、步步为营、重点突破”北汽国际的十六字方针,他更是了然于心。

相比国内其他汽车集团出征海外的脚步,北汽已有些迟缓。也正因为如此,尽管希望等一两年北汽自主稳定架构后再挑战海外业务,董海洋也不得不在北汽集团董事长徐和谊的殷切期望下披挂上阵。吸取了他人之鉴的董海洋表示,北汽不会只注重销量而忽视品牌和售后服务,“北汽做海外业务靠战略取胜”。

在战略业务基础上,北汽国际启动了“BRIMS+IT”计划。其中“BRIMS”的英文字母分别对应Brazil(巴西)、Russia(俄罗斯)、Iran(伊朗)、Mexico(墨西哥)、South Africa(南非),“IT”对应的则是Indonesia(印度尼西亚)和Turkey(土耳其)。

目前,北汽已经在俄罗斯和南非成立了公司,产品已经销售,并提供售后服务。尤其在俄罗斯市场,已经销售了近15000台轻型卡车,拥有销售渠道79家4S店,123个服务网点。而刚签署合作框架协议的巴西市场也将于2014年启动。

对海外市场志在必得的北汽不仅将目光放在出口整车上,更是计划转移一套完整的产业链。这其中就包括在当地建KD厂、合资公司,在当地开展国产化项目,包括在地采购、雇佣当地工人制造等。

“战略业务就是我们要真金白银地投到这个市场,从工厂一步步做。前几年的投资会带来很大的经营压力,但是慢慢地我们会把它改善。这是一个步步为营的竞争策略。”董海洋认为。

根据北汽国际的中长期业务规划,2013年,是北汽国际的探索与整合阶段,“构建基础、有所作为”是全年的工作重点;到2015年,将是重点项目实施阶段,预计整车销售达到7.7万辆,销售收入65亿元,利润0.8亿元,五大战略市场中,将主要集中在俄罗斯、南非和墨西哥市场;到2017年,北汽国际将进入拓展与增长阶段,届时销量达到20万辆,销售收入200亿元,实现利润7.5亿元;2020年,北汽国际进入全球化运营阶段,实现销量40万辆,销售收入500亿元,利润25亿元。

未来7年,董海洋能否如愿带领北汽在国际的“蓝海”中乘风破浪?

 

孙晓东:让吉利“大有可为”

本报记者 谭力峰 发自广州

2013年5月,负责吉利集团品牌、市场和产品战略规划的副总裁孙晓东,从原公司销售公司总经理刘金良手上接过“集团销售公司总经理” 职务,全面负责吉利汽车的销售业务。

在销售领域有着丰富实战经验的孙晓东,曾任上海通用汽车副总经理、上海汽车集团股份公司质量与经济运行部执行总监。2011年曾任标致雪铁龙集团亚洲运营部产品规划和市场战略总监。直到2011年9月,孙晓东正式加盟吉利控股集团,担任集团副总裁、经管会成员,负责集团品牌、市场、产品战略规划体系建设与管理工作,分管战略市场部。

在吉利正历经销售体系变革与品牌调整转型的双重困境下,孙晓东被外界寄予了“拯救吉利”的强烈愿望。尤其吉利一直在营销体系上寻求变革,因此外界也更加关注其在孙晓东带领下将会走向何方。

在9月吉利汽车总部杭州召开的那场“吉利汽车2013年中期营销会议”上,孙晓东便开始着手重整吉利的营销体系。他在会上表示,从2013年下半年直到2015年吉利都不会有新产品投放市场,时下将着力在产品体系与销售渠道上进行全面的梳理与整合。

在孙晓东的设想下,吉利未来会以经销商销量、市场占有率、销售和售后服务满意度为导向,建立一套经销商综合评价体系,给予综合排名前50%的经销商星级评定年底重奖,优胜劣汰。

自2012年5月起,吉利通过合并全球鹰品牌事业部、英伦品牌事业部和帝豪品牌事业部,在全国形成了南、中、北三个区域营销事业部。2013年1月1日,吉利再次营销变阵,把3个区域营销事业部变成了5个区域营销事业部。紧随着,便是其一系列大刀阔斧的人事改革,其中最引人注目的,便是上海车展前后,其研发核心人物赵福全的离开,冯擎峰接手吉利研究院。

连串的变革背后可以看出吉利强烈的求生愿望,事关在自主品牌份额日益被挤兑的情势下,吉利所面临的生存环境之严峻亦日渐加剧。

据悉,孙晓东已着手制订了吉利未来五年品牌发展规划。根据该计划,回归“一个吉利”,即以吉利品牌作为公司母品牌,而其他的三大品牌(帝豪、全球鹰和英伦)则作为产品序列。也就是说未来要加大力度推进“GEELY”品牌的提升,把原来分散在三个品牌营销的投入集中在一起。

孙晓东此举的目的在于更准确地把握消费者,重塑吉利品牌。在他看来,以吉利汽车为代表的自主品牌一定“大有可为”。

理想自然美好,现实却愈发残酷。2013年前11个月,吉利一共售出了48.87万辆汽车,较2012年同期增长15%,但这个成绩也是仅完成了全年销量目标56万辆之87%。

在未来15个月无任何新品投放的吉利,将面临来自长安、奇瑞等自主品牌的凶猛攻势,而合资品牌对中国市场的进一步蚕食亦会加剧冲击。届时,孙晓东领军吉利“销售大旗”的这场战役,胜算几何?

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