金地三十再出发： 平衡哲学下做优等全科生
直到2016年，金地销售金额才同比增长63％，最终实现1006亿元的销售额，销售额突破千亿。
时代周报记者 蔡颖 发自深圳、广州
从深圳地铁7号线的上沙站C出口出来，经过一个十字路口，可以看到一栋外形朴实的6层小楼，这栋简约雅致的建筑便是金地集团的总部所在地。亦如这栋小楼朴实的风格，在很长的一段时间内，金地都以十分低调的姿态示人。它的掌舵者——金地集团董事长凌克，20余年来也很少接受媒体的采访，也鲜少在公众场合露面，他和他的企业，都习惯于避居镁光灯之外。
低调并不意味着金地没有光环。从1988年创立至今，金地很早就完成了全国七大区域的布局，共涉足53城。而从2001年上市到2017年底，金地的销售规模也从5.34亿元提升至了1408亿元，增长了264倍。
作为改革开放的弄潮者之一，与时代共生的金地集团经历了房地产行业发展的黄金十年。他们与其他的同行者创造了“招保万金”时代的荣光，却也承受着外界对其“掉队”的质疑。然而，正如凌克和金地员工所热爱的网球一样，这项运动对人的身体整体的协调性和心理素质要求极高，强调综合平衡能力。极少人能够理解到，稳健与平衡，这不仅是凌克的性格，亦是金地的性格。
金地的发展加速度
20世纪80年代的第一个夏天，一个影响了中国改革走向的计划在南方沿海的一个小渔村启动：全国人大常委会批准设立深圳为经济特区。也是在这一年，勇立改革潮头的深圳诞生了一大批优秀的企业，中国城市历史上的第一份土地出让协议也在深圳诞生，金地的故事由此展开。
1988年1月20日，一家名为“深圳市上步区工业村建设服务公司”的企业开始注册营业，办公地点就设在当时的上步区沙咀工业村305栋1楼，这便是金地集团的前身。没有人能意料到，从深圳福田区下辖的一家地方企业起步，成长为一家全国性开发商，金地仅仅用了十余年的时间，这种成长速度与这座城市所提出的口号“时间就是金钱，效率就是生命”一脉相承。
也就在那个风潮涌动的年代，在遥远的武汉，1982年才从华中科技大学无线电专业毕业的凌克，已经被分配到电子工业部下属的武汉长江有线电厂担任通讯专业助理工程师多年。对于机关单位的平静和枯燥，凌克已经有所厌倦。面对南方频频吹来的改革春风，33岁的凌克毅然南下深圳，开启了事业的新起点。
当时的深圳作为特区已经开放了十年，每一年都会有无数有勇气的年轻人到深圳淘金。站在深圳宽敞的街道上，凌克或许也没有意料到，自己的事业抱负将在钢筋水泥中蓬勃地绽放。初到深圳的凌克曾做过报关员，进入金地后，凌克从普通员工开始做起，一直到区属二级企业的总经理、集团总经理，再到金地集团的董事长，这一段历程凌克仅仅只用了六年时间。
1994年的深圳，商业和社会的发展已呈现出兴旺蓬勃的景象。那些在改革开放初期创业的公司已经由粗犷发展期迈入加速扩张期，随着企业规模的壮大，制度和管理日益成为企业新的发展瓶颈。同年7月，《公司法》正式颁布，现代企业制度的改革模式开始在国有企业中推行，中国企业开始步入规范化管理时期。
也在这一年，金地成为了深圳市首批现代化企业制度改革试点单位，这个创新的举动使得金地得以从一个工业村办公室的小政府机构，一跃转变为市场化的商业公司。
1996年，金地集团召开持股员工代表大会
管理和制度的改革在今后两年的时间内不断焕发活力。1996年，金地率先推行员工内部持股制度。当年2月，金地公司第一批员工持股认购工作完成，公司完成股份制改造后，正式定名为“金地（集团）股份有限公司”并沿用至今。在公司内部考核方面，金地则实行甲A甲B末位淘汰制，以此为核心的系列制度在相当长的时期内成为诸多公司共同认可的理念。也正是在这种不懈努力之下，金地成为了当时国内管理水平最高的房企之一。
时间进入到1998年，中国住宅商品化改革启动，国务院做出重大决定：取缔福利分房政策。此后中国开始了长达数十年的房地产热，无数的造富神话在这一领域上演，也就是在这一年，凌克接任金地集团董事长，开始全面掌舵金地。
时隔一年，由金地开发的深圳“金海湾花园”公开发售，该项目被认为是中国房地产历史上的经典之作；随后，“金地翠园”项目入市，创造了深圳高尚住宅小区当年开发、当年销售、当年售罄的纪录，这些项目都烙上了凌克的印记。
2001是中国经济的大起之年，这一年，中国加入世界贸易组织，这意味未来的市场将日渐开放，国内企业的竞争压力将陡然增加。一直秉承锐意革新理念的金地集团也在这一年正式跨入资本市场，在上海证券交易所挂牌上市，成为1993年以来解禁后首批房地产上市公司之一，这是金地集团发展历程上的新起点。
2001年，金地集团在上交所上市
凌克骨子里是一个勇于尝试的人。2001年上市后，凌克开始提出全国化战略，让金地走出深圳，在当时看来，这无疑是一个冒险的决定。该年金地进入北京，2002年进入上海，2003年进入武汉。嗣后，又进入沈阳、西安和杭州，在短短的五六年时间里就完成了全国的七大区域布局。这一战略的实施，让金地行业地位迅速上升，与当时的招商、保利、万科一起跻身一线房企之列。
2006年开始，面对国家的政策调控，房企普遍陷入高周转、快速度的造房运动，商业嗅觉灵敏的金地意识到，在资金密集的地产行业中，金融起着至关重要的作用。彼时，金地开始探索金融业务，成为国内最早涉足金融的房地产企业之一。
2008年，金地与瑞银环球资产管理集团（UBS）共同担任基金管理人，发起了国内第一只标准化的房地产美元基金，凌克出任董事长。“金融+地产”的模式，给当时房地产行业提供了一个全新的发展思路。
事实上，金地的房地产金融业务也取得了一系列不错的成绩。2009年，金地与瑞银集团、中国平安信托持续展开合作，目前也与荷兰金融集团ING等建立了战略合作伙伴关系，同时还与多家海外银行保持密切关系，方便开展项目融资。
对于市场，凌克始终保持很好的敏感度。在完成全国化化的布局之后，金地没有固步于传统的住宅业务，而是开始成为房企多元化尝试的先行者。2010年，金地集团提出了“一体两翼”的发展战略，先后成立稳盛投资公司、收购香港上市平台“星狮地产”（后更名为“金地商置” ），上述两者作为金地集团金融和商业板块的全新发展平台。对于彼时的地产企业而言，这无疑是一个新鲜的命题。
平衡之下的金地规模论
回顾2010年金地确立“一体两翼”发展战略的市场环境，彼时地产行业在适度宽松的货币政策和接连两次降息后迅速回暖。这一年，万科率先进入千亿俱乐部，随后众多房地产企业都抓住了这一市场红利期，以求跻身千亿俱乐部。而就在行业沉浸在规模激进的狂喜之中时，一向遵循平衡稳健策略的金地并没有“大干快上”，而是继续遵循了自身的发展节奏。
年报数据显示，2010–2014年，金地公司销售金额分别约为283亿元、309亿元、342亿元、450亿元和490亿元，2015年业绩达到617亿元。直到2016年，金地销售金额才同比增长63％，最终实现1006亿元的销售额，销售额突破千亿元。
仅从横向对比的规模增速来看，这并不算是一份很出色的成绩单。但外界恐怕很难理解，对于金地而言，规模并不是唯一的考核维度。
“一个公司不能单看它成长快不快，或者说一定要越快越好，这才是一个好公司。相对于快，公司能够经营得长久更重要。”对于规模的争议，金地集团董事长凌克曾如此解释。凌克认为，金地不会把“快”作为唯一的标准，其他衡量标准还包括财务情况、经营管理、产品价值、员工成长、企业文化、社会责任等各个方面。
仅从财务指标来看，在过去行业发展的多个周期里，金地的发展其实堪称稳健。营收、利润和每股收益都保持了稳步和持续的增长速度，没有大起大落，这样的持续性和稳定性，让金地在资本市场赢得了不少赞成票。
在规模至上的房地产行业，不少企业都在为了拼规模而不惜代价。在急速前行中，快周转、高负债成为部分房企的扩张利器。但随着市场环境的改变，行业发展逻辑的调整，曾经引以为傲的扩张利器随时有可能成为致命的匕首。
金地并不主张激进扩张，凌克始终将财务风险的控制放在首位。凌克表示：“金地并不会把资产负债率推得太高。我们一般总资产负债率控制在60%–70%之间，净资产负债率在50%–80%之间。金地还有改进的空间，但不应该完全改变平衡的思想。”
查看近年来的年度财报可以发现，金地集团一直维持相对稳健的负债率水平。2016年，金地集团的净负债率为28%，而2017年末金地集团的净负债率也仅为48%。在行业中处于低位水平。
在利润方面，金地也可以说地产行业内为数不多的盈利能力较强的企业之一。2017年全年，金地集团归属上市公司股东的净利润68.43亿元，同比增长8.61%。与此同时，房地产业务毛利率为33.96%，较上年同期增加了5.23个百分点。这一数值均高于行业平均水平。
对于销售规模，金地的理念“要规模，但不唯规模”。在凌克看来，金地的增长每年保持20%–25%的增速就可以了，“一下子涨50%，没必要，而且风险很大，我跟同事说，要争取前10名，但不一定要去争取第1名”。
相对于单纯的规模追求，以“科学筑家”为理念的金地，其实更加愿意将精力放在产品体系的打造和提升。在行业的发展初期，地产界有低于40%利润不做的行规。但在凌克的眼里，商业是一场持久战，一开始比拼的是魄力、勇敢和运气，但最终需要比拼的是坚持、格局与战略。一直以来，金地都将产品主义放在首位。从早期金地花园、金地海景花园的一鸣惊人，到1998年金地翠园开创市场先河，金地的基因里就已埋藏着对产品的极致追求。
“一体两翼”的金地之路
事实上，抛开规模的争议，在多年的发展之后，“一体两翼”的发展策略已经让金地逐渐成长为一个以地产主业为主、业务多元的国际化企业。
2012年，金地收购了香港上市公司星狮地产，2013年正式更名为金地商置。金地商置是集地产综合开发和资产管理平台为一体的综合开发商，旗下包含商业中心综合体、产业园镇、精品住宅、长租公寓、星级酒店等多元物业的开发销售、投资管理和服务运营。
2017年，金地商置的销售额已经达到约452.8亿元，同比增长125%；累计销售总面积约247.8万平方米，同比增长121%；归属于母公司股东净利润16.4亿元，同比增长20%。2017年土地储备大幅增加至约总建筑面积1371万平方米，较2016年同比增长27%。
在业态发展上，金地商置已不只着眼于传统的购物中心、写字楼，而是将触角伸向产业园区的开发、运营及长租公寓、联合办公等多个领域，形成了日渐多元的复合产业格局。
2016年，金地商置在深圳市场推出了“草莓社区”品牌。根据计划安排，金地草莓社区将于未来两年内实现3万间公寓的管理与运营；在产业地产方面，目前金地商置已拥有15个以上产业地产项目，包括北京、上海、深圳、河源、珠海、纽约、旧金山、洛杉矶等地。代表性项目有深圳威新软件科技园、上海8号桥、硅谷高科技产业园区等。对于产业地产未来的发展规模，金地提出了一个具体的目标：3年做到30个以上项目，面积600万平方米以上。
在金融领域，金地也是羽翼渐丰。2008年，金地与瑞士银行共同发起了国内第一只房地产美元基金，2015年金地又上线了互联网金融平台“家家盈”。时至今日，金地旗下的稳盛投资已经累计管理1只美元基金和20多只人民币基金，累计管理规模折合人民币约341亿元。
金地过去数年的出色业绩，在某种程度上得益于凌克挖掘出了一个重要助手、有金地“少帅”之称的黄俊灿。这位毕业于英国威尔士大学（深圳）MBA、清华大学五道口金融学院EMBA的年轻人，从2010年起担任金地集团总裁。在黄俊灿的带领下，金地不仅在2016年实现销售破“千亿”，在金融领域的业绩也走在行业前列。
以黄俊灿为代表的出色经理人团队的存在，可以让凌克将更多的时间放在金地体育产业、教育、医疗和养老等未来业务的思考上。2017年12月，凌克亲自前往美国佛罗里达，代表深圳和金地集团参与了 WTA年终总决赛的竞标，并最终成功协助深圳取得了“2019–2028年”共计十年的WTA年终总决赛举办权。
图为2017年12月，凌克与深圳市文体旅游局领导参加在佛罗里达的圣彼得堡进行的WTA年终总决赛竞标会议后与WTA的高层和董事会成员合影
对于网球运动，凌克和金地一直有一份特殊的情怀，也正因为于此，从2010年开始，金地就将体育产业当作了多元业务布局的重要一环，并取得了显著的成绩。
与住宅开发和销售业务相比，金地的多元化业务虽尚未完全成型，但金地的尝试从未停止。凌克坦言，目前金地依然是主业聚焦，对上下游及相关多元行业的投资还不是很大，因为地产始终是金地的最重要工作，对于其他行业以及海外业务，投资占比20%–30%就可以。
对未来负责
面对房地产行业的天花板，多元化只不过是金地寻求未来多种可能性的积极尝试。在金地看看，相关多元化的探索都是围绕着地产主业务来进行，包括健康产业、教育产业、家装行业等等，目的是能够满足客户的多元化需求，这些业务并不会一下子做得很大，也不会对公司带来经营的压力。
对于未来房地产市场的走向，凌克的判断是有四大领域值得关注：住宅、出租公寓、写字楼和物流地产。
凌克认为，中国住宅市场的增长还有十年左右，金地会继续做好地产主业。现在一线城市的开发强度已经很高，比如深圳的强度已达到95%以上。但二线城市的增长特别快，像武汉、郑州、成都这些城市的发展空间还是很大。所以要把住宅继续做大做好，做大做强。而在进行住宅投资销售的同时，金地还将努力发展持有型物业，增加出租性收入的占比，做到公司的利润基本稳定。“今天大多数企业都把重心放在住宅开发上。在租金收入方面，还没有出现表现比较好的公司，但应该相信，总有一天这样的公司会出现。”
从行业的发展现状来看，房企多元化布局目前大多是“投易盈难”状态。跨入新行业需要时间培育，前期必然会有大量资金沉淀。对此，金地在多元化业务方面的审慎逻辑并不难理解，亦符合金地一以贯之的稳健风格。
在谈到对于公司未来的期望时，凌克曾这样表示：希望金地成为一个在地产全行业的方方面面都经营得不错的公司；另外希望金地从纯粹的住宅开发企业，变为最有价值的国际复合型企业，活得长久一点。
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