• 年底小心被裁员 互联网公司“末尾淘汰”真相

    科技 > | Time Weekly - 2016-01-12 03:16:09
  • 时代周报特约记者 陆一夫 发自广州

    2015年的最后一天,黄颖保住了她的工作—在上司与部门全体员工一一交流后,最终决定裁掉招入公司半年时间不到的两个新人。

    黄颖对这样的决定并不感到陌生。她所在的国内某大型互联网公司里,每年都会实行“末位淘汰”—公司根据对员工的考核结果进行排序,处于末位的员工将遭到淘汰。由于黄颖的公司并没有真正落实考核制度,最终“末位淘汰”变成了各部门摊派指标,以10%的比例强行裁员。

    每年这样的情景都在大型的互联网公司里重复上演。在国内,“末位淘汰”的最早实行者是华为CEO任正非,2000年在华为的巅峰时刻,任正非以一封“华为的冬天”内部信,提醒华为人要居安思危,由此拉开了“末位淘汰”的序幕;2012年,百度李彦宏发了一封“改变,从你我开始”的内部公开信,要求“鼓励狼性、淘汰小资”,并倡导颠覆自我。此后,如何为企业注入“狼性”成为国内互联网企业管理者的学习方向。

    但“末位淘汰”是否保持企业竞争力的最好办法?这个问题仍存诸多争议。有从事人力资源管理工作的人士告诉时代周报记者,“末位淘汰”已经不再是先进的管理方法,与其每年定期进行规模裁员,倒不如在招聘时设立高门槛,以免对企业的长期建设造成伤害。

    魅族突袭裁员

    因为“末位淘汰”,魅族成功抢下2016年第一宗IT界的头条新闻。

    1月4日魅族公司发布公开声明称,魅族将从今年1月1日开始,每年进行人员优化,此次裁员比例不超过5%。魅族的理由是“适时地优化组织结构。只有真正迈出这一步,才能将魅族打造成一个高效运转的现代企业”。

    魅族总裁白永祥在内部信中称,魅族人员规模增长到接近4000人,而打造一支优秀团队成为重点要思考的问题。“杰克·韦尔奇的2-7-1理论,就是每年要淘汰底部10%的人”。

    对被淘汰的员工,该声明还表示:“已转正的员工,公司将额外支付一个月工资的年终补偿,外加2N+1的离职补偿(N为在魅族的工作年数);试用期内或实习期内的员工,公司将支付1个月工资作为年终补偿。”

    “裁员”消息来得有些突然,因为2015年是魅族成立以来发展最为迅猛的一年。早前魅族宣布了2015年总销量突破2000万台、同比增长达350%的好成绩。与此同时,魅族还宣布2016年销量目标为2500万台,但是同比增幅只有25%。

    这被视为魅族有意控制成本,为即将的融资和IPO做准备。根据白勇祥在2014年9月透露的数据,当时魅族全体员工为1500人,而目前员工已经多达4000人,其中75%为一年内的新员工,这也是被裁员的主要部分。这意味着声明中看似厚道的补偿实际上并不让这些魅族员工满意。

    虽然销售量突破2000万台,但魅族主要靠低端千元机冲量,高端机型的销量并不理想。众所周知,要想提高利润率,突破中高端是一个方面,而控制利润率低的中低端产品的销量则是另外一个方面,这也许就是魅族为何要降低今年销量增幅的主要原因之一。

    2015年魅族发布了6款机型,将手机品牌增加到MX、魅蓝、PRO三个子品牌,公司员工自然也有了大幅增长。扩充的产品线和暴增的工作量,对魅族的人员数量提出了更高的要求。魅族多位内部员工曾向界面新闻记者表示,自2014年开始魅族就加强了在产品、市场等部门的人员数量,其中市场部门的人数已达近200人,其中一半是2014-2015年期间加入的。

    魅族市场营销部总监万志强公开表示,与很多公司依靠外脑、代理公司的做法不同,魅族大部分的市场营销都要自己完成,魅族营销中心要能够完全独立执行好一个广告案例。

    魅族副总裁李楠表示,魅族裁员主要是为腾出空间引进高质量人才,“明年我们人员还会增长”。据介绍,魅族接下来会引进的人才包括互联网运营、线下渠道和海外市场三个方面。

    互联网公司普遍存在

    对于可能被裁的魅族员工来说,这个开年通知显然不是好消息。有不少魅族员工认为,此次“淘汰”反映魅族在急速扩张过程中,人力资源管理存在混乱,“末位淘汰”有“变相裁员”之嫌。再加上裁员发生在年初这样的敏感时间点,恰恰也是适逢年终绩效考评、加薪一系列福利即将落地实施,与年终福利和加薪相比,公司提供的离职补偿只是“安慰奖”。

    事实上,魅族只是其中一家采用“末位淘汰”的互联网公司,在国内,“末位淘汰”深受企业尤其是互联网公司的欢迎。据时代周报记者统计,包括华为、阿里、腾讯以及滴滴等IT巨头都有使用“末位淘汰”的传统。在《任正非内部讲话》一书中,任正非认为华为一直都采取末位淘汰制。

    “末位淘汰制是永不停止的,只有淘汰不优秀的员工,才能把整个组织激活。”任正非说,为了公司,自己也可能会被淘汰掉,“华为公司坚决要把‘夹心阶层’消灭掉,这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。”

    滴滴创始人程维也有着同样的观点,之前他停止滴滴的招聘,并表示将会采取“末位淘汰”,来让公司有更强的执行力和斗志。“我还是希望让团队把拳头捏紧一点,团队人员太多,执行力会被稀释。这些都是为了未来更快地奔跑。”程维说。

    提升企业狼性?

    “末位淘汰”的前身是“活力曲线”,其最早提出者是美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇。他认为公司应该将员工划分为不同的类别,然后严格地加以区别对待,这一做法被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

    2010年《杰克·韦尔奇自传》传入中国后,“末位淘汰”也开始在互联网公司流行起来,如今逐渐扩展到更多的领域,例如物流企业。去年年底顺丰被曝出五大事业群大规模裁员,顺丰方面回应称:“这是公司基于业务考核评估后末尾淘汰,不涉及一线员工。希望在公司快速发展中,提醒员工加强自我修炼,跟上企业变革的思想,跟上脚步。”

    不少企业的管理者相信,实行“末位淘汰”能有利于保持企业的战斗力,尤其在讲究“狼性”的互联网公司而言更是如此。2012年百度CEO李彦宏一封内部信引起了广泛关注,在信中李彦宏表达了对百度现况的担忧,提出了“鼓励狼性,淘汰小资”的说法,被视作是当时百度要赶上移动互联网大潮的信号。“淘汰小资是呼唤狼性,呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒。要让所有员工更明确,如果想找一个稳定工作不求有功但求无过地混日子,请现在就离开,否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

    但李彦宏的这一想法却招致普遍的批评,原因在于过度强调“狼性”只会加重员工的工作疲惫感,压抑人性。不少互联网从业者表示,互联网创新的确需要有压力,但是采用末位淘汰等方式不是保持企业竞争力的根本方法—末位淘汰制的最大不合理就在于制定刚性的淘汰率指标,在具体执行时很可能为完成指标任务而牺牲了年轻的员工,这很可能会错杀部分有潜质甚至比较优秀的员工。

    有从事人力资源管理工作的人士告诉时代周报记者,“末位淘汰”已经不再是先进的管理方法。“从理论上看,‘末位淘汰’的确能让企业保持狼性;但从长远角度看,这会极大损害企业的文化建设。在企业运营正常的情况下,规模化的裁员只能偶尔为之,不宜作为长期战略。”

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