“后悔没叫奥巴马”—专访奥马电器副总裁姚友军

2014-06-19 04:55:39

来源: 时代周报

“我们最开始是想做冰箱行业的奥迪和宝马，所以叫奥马，现在回想起来，我们后悔没有把企业取名叫奥巴马。”

本报记者赵卓发自北京

13年前科龙电器目送蔡拾贰、姚友军等老将离开时，或许没想到为自己培养了一个可怕的竞争对手，2013年，奥马冰箱销量570万台，总销量跻身行业前四，而原本以ODM为主的奥马电器(002668)，开始以自主品牌征战国内市场了。

电冰箱出口大王为何要转向国内市场？奥马电器如何在质量和成本之间找到平衡点？在政策全面退出、消费提前透支、家电市场疲软的情况下，奥马电器又将何去何从？6月18日本报记者专访了广东奥马电器股份有限公司副总裁姚友军。

今年41岁的姚友军看起来，说起话来风趣幽默。“我们最开始是想做冰箱行业的奥迪和宝马，所以叫奥马，现在回想起来，我们后悔没有把企业取名叫奥巴马。”姚友军一边向时代周报记者解释奥马冰箱的名字，一边自己大笑起来。

从不冒技术上的风险

时代周报：科龙电器是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，当初为什么会离开科龙，成立奥马？

姚友军：2001年底顾雏军收购了科隆，2002年他开始大张旗鼓的开始改革，第一、他认为我们这批管理团队没有国际视野，所以请了很多海归、MBA管理科龙，第二，他喜欢资本运作，但我们认为一个制造型企业，没有实业做依托，只是玩资本运作存在很大风险。而且顾雏军把资本运作当主业了，由于理念不合，我们一大批管理层都离开了科龙。

我们董事长蔡拾贰原来就是科龙集团的副总裁，我们的总经理王济云，原来是科龙冰箱业务的常务总经理，我自己是负责科龙出口和销售业务的，还有一大批负责制造、技术、研发的都离开科龙，创立了奥马。

时代周报：创业不易，您还记得奥马签下的第一个国外品牌是哪一家吗？

姚友军：创业最初我们是给海信、TCL、美的代工，他们了解我们团队，所以也很信任我们，但很快发现，紧靠这些业务的数量不能满足我们的产能。

这时候国外冰箱产能向中国转移，国际知名企业对中国冰箱ODM需求旺盛，但苦于找不到合适的代工厂。我们也开始和国外大品牌接触，第一个拿下的是惠而浦，惠而浦是全球最大的电器制造商，以后陆续为伊莱克斯、伊黛喜、法格等国际品牌做代工。

2013年奥马冰箱出口量为348万台，其中出口欧盟255万台，从2009年开始，奥马连续五年成为中国冰箱出口第一，占中国冰箱出口率13.6%。

时代周报：做ODM最难的是什么？

姚友军：质量，第一肯定是质量，如果质量不能达标，你价格再低也没有用，我们那时为了让客户看到我们的质量，我们把他们直接请到生产现场，让他们看看我们的生产线，看各种细节，还找了第三方做了很多认证；第二是价格，第三是供货能力。

时代周报：质量确实很重要，我自己买过一台容声的冰箱，是液晶控制面板的，但用了一年多就坏了，修也修不好，他们建议我换个冰箱门，但是换门又很贵。

姚友军：一定的，在中国冰箱产业中，有两个技术是企业一直在摸索的，一个就是风冷技术，一个是电子控制技术，研究多年，直到2010年后这两项技术才比较成熟，你应该是2010年之前买的吧，电子控制技术是和IT产业相关的，将IT产业的零部件和软件应用到冰箱产业，液晶屏的性能、触控、感温筒、连接的传感器，这都不是冰箱产业所擅长的。

奥马是2013才开始做液晶触控面板的冰箱，我们不抢先，也从不冒任何技术上的风险，一定要等技术稳定、成熟之后再做。

未来冰箱市场增速每年5%

时代周报：作为电冰箱出口大王，奥马为什么要做自主品牌，转型到国内市场？

姚友军：纯代工也会有风险，比如国外市场的汇率、运费变化、原材料和劳动力，对于制造企业而言，这四个要素都存在风险，比如汇率发生变化，人民币升值，我们的利润就会降低；比如运费，2008年金融危机之前，运费是一直再涨，而且是大幅飙升的，后来海运运费才有所回落，这两年才比较稳定。

三角形才是最稳固的形状，所以我们现在是海外ODM、国内代工和自有品牌三管齐下，共同发展。

时代周报：今年前四月，我国重点城市冰箱销售规模为691.2万台，同比增长仅0.03%，加上房地产市场的不景气，很多专家认为冰箱市场可能会出现低增长，甚至是负增长，您怎么看待冰箱产业未来的市场前景？

姚友军：我非常看好冰箱是市场前景，第一，在欧美等成熟市场，冰箱的替代需求很大，比如对开门的、多开门的、500升大容量的冰箱；第二，非洲、南美洲等新兴市场，首次购买的需求量也很大，他们对品牌的忠诚度不高，更喜欢性价比高的冰箱；第三，国内市场中，农村地区的冰箱拥有率还有很大空间，随着城镇化的进程，会有很大冰箱新购的需求，另外城市市场的替代需求也很旺盛，比如多门或健康冰箱。

所以我认为，未来冰箱市场的增速，应该会保持在每年5%左右。

时代周报：尽管市场不够景气，奥马一季报显示公司实现营业收入9.56亿元，同比增长16.5%，奥马是如何控制成本，提高毛利的？

姚友军：奥马只做二八原则的产品，做冰箱100个型号中量最大的20个型号，这20个型号我们又通过模块化、系列化、通用化的“三化”原则控制成本的。比如保持冰箱的宽度和深度不变，只允许变换高度和外观，这样一套模具就能生产不同型号的冰箱，因为模具是非常贵的，普通的冰箱一套模具要500万-1000万人民币，对开门冰箱的模具投入更高达几千万。

所以我们计算过，我们的冰箱产量600万台，平均下来每台冰箱的模具成本只有10元左右，但是其他的厂商成本要每台40-50元。

在生产线上，装模和卸模都需要花费很长时间，一次至少2小时，模具的简化等于节约了大量生产时间。

另外，冰箱的零部件与高度关系不大，比如抽屉，顶盖、果蔬箱、拉手，工厂只需大量购买一个型号，单个零件采购量自然比其他企业大，单价随之降低，库存也更少。

时代周报：除了海尔、容声、美的和美菱这国产四强占据了冰箱市场的半壁江山外，中国还有大量的冰箱企业，奥马的竞争对手不会采取相同的办法吗？

姚友军：但是这点很难被学习，因为大厂商大品牌不愿意牺牲型号的多样性，因为消费者的需求是多种多样的，但是有些型号花了很大成本作出了，但很小众，因此高层要作出选择，不是牺牲成本就是牺牲市场。

小企业也很难学，因为冰箱看起来很简单，但是其制冷系统并不容易，需要压缩机、蒸发器和冷凝器的配合，这个和空调不同，空调产业的压缩机等都可以做到标准化，但冰箱不行，冰箱的冷凝器、蒸发器等都要随着不同的型号，做大幅调整。

年轻人市场是关键

时代周报：奥马开始做自主品牌时，有没有遇到客户的抵制，奥马如何避免同业竞争问题？

姚友军：完全没有，因为我们的产品从外观、渠道、市场定位都是不同的，我们的产品完全都是按照欧盟标准做的，但是渠道和那些国际大品牌完全不同。

时代周报：奥马在渠道扩展方面有什么计划？

姚友军：我们的自有品牌“I m cool”系列冰箱，并定义为年轻人的第一台冰箱，所以首选是电商渠道，电商方面，我们是京东冰箱销量的第一名，目前奥马已进入苏宁易购、淘宝、京东、易迅、库巴、阿里巴巴、国美、1号店八大核心电商平台，2013年奥马在电商渠道的出货超50万台。

其次，我们在综合性连锁超市，冰箱销量在30%以上，甚至超过很多知名品牌，因为商超渠道在家电市场占比较小，不受大家电商的重视，所以反而给了我们机会。

另外，我们也进入了国美和苏宁的部分门店，但不会全部铺开，因为我们要计算单店销量是否足以支持这个成本。目前我们还和苏宁签了三年300万台的协议，2014年到2016年，每年100万，是全线战略合作，补充了他们的产品线，在广东的苏宁门店，我们销量已经排到前两名。

对不同的渠道，我们会提供不同的产品，比如电商的消费者主要是年轻人，我们就提供性价比高的冰箱，也会针对年轻人做一些温情的、个性化的设计；传统渠道一般要满足家庭需要，我们就提供一些对开门的大冰箱。