[专题]中国服装品牌海外闯荡记

2014-03-31 10:50:56

来源: 时代在线网

一方面是高调在国际市场亮相，一方面是拒绝公开透露公司在国际市场的真实业绩—实际上，波司登的海外营业额尤其是伦敦旗舰店业绩一直成谜。

本报记者赵妍发自上海

由国家质检总局颁发的“中国世界名牌”波司登，在国际化道路上似乎已经越走越远。继两年前波司登伦敦旗舰店开幕，推出Bosideng London男装品牌之后，近日又有消息称，波司登将在意大利推出全新欧洲品牌Bosideng Plus Zero—波司登号称该品牌是一只即将“破壳而出展翅高飞的雄鹰”。

据目前披露的信息，Bosideng Plus Zero的总部位于罗马，采用意大利设计，不过仍然沿用中国制造、欧洲分销的方式。

而就在2014年年初，波司登进军美国市场的消息也曾引起不少关注。Bosideng Men's Fall 2014在纽约时装周举行了静态发布，而波司登目前位于曼哈顿联合广场的Rothmans 男装专门店的游击店(不在同一地久留、俗称Pop-up shop)已开门营业。

据称，波司登正在曼哈顿寻觅可以开店的地方，并且还找来了前Hugo Boss 和 Joseph Abboud 高管 Marty Staff 担任其美国市场顾问。此前波司登男装进入伦敦市场时，就曾“宣言”以Hugo Boss为潜在竞争对手。

3月21日，时代周报记者联系波司登中国总部，希望了解其在国际市场上的新品牌计划、策略以及伦敦目前的业绩等情况，该公司宣传部负责人应晓月在给出了需要看采访提纲、将在周一书面回复、将在周六对部分问题进行书面回复等三次回应后，最终以“请示了有关领导，目前不方便披露”为由，拒绝回答时代周报记者提交的13个问题。问题内容涉及伦敦旗舰店资本投入、销售业绩、国际市场品牌“奢侈”定位、欧美新品牌计划等。

伦敦业绩到底咋样?

一方面是高调在国际市场亮相，一方面是拒绝公开透露公司在国际市场的真实业绩—实际上，波司登的海外营业额尤其是伦敦旗舰店业绩一直成谜。在有迹可循的报道中梳理有关波司登伦敦旗舰店的业绩状况时，甚至出现了波司登方面“出尔反尔”的状况。

去年2月初，波司登国际控股有限公司英国公司首席执行官朱伟在接受国内媒体Chinadaily采访时称，伦敦店的叁层销售单位销售好过预期，每天大约有500个顾客前来购物，主要构成是英国本地消费者以及北美和中东旅游消费者两类;与7月份新店开业时比较，11月的销售收入上涨了30%。当时朱伟拒绝透露具体销售数字，只是表示希望能在两到三年间收回成本。

值得指出的是，朱伟当时也表示Hugo Boss是集团的潜在竞争对手，但是“三五年赶上它达到同一水平，也不是不可以实现”。

而在去年4月路透社的报道中，朱伟一方面在中英商务会议上称“我们虽然处于初期阶段，但是我们的确已经看到了初步成果。我们的设计受到了业内和客户们的欢迎，销售也逐月上涨”，但同时又对路透社记者称伦敦店“可能不会在短期内盈利”。在这次采访中，朱伟表示公司看重长期目标，而非短期利润，目前为止在英国的销售情况符合此前预期。“这是公司的战略性行动。我们做出决定时就是要着眼未来，未来5年到10年，而非未来一两年，这一两年分店可能是不盈利的。”

“大手笔”高调投入

和闪烁其词的伦敦业绩不同，针对波司登伦敦旗舰店“大手笔”投入的介绍比比皆是。时代周报记者查阅了波司登官方网站，网站资料显示，波司登英国公司在BRADFORD和伦敦拥有两栋波司登大厦，在英员工现有20人。2011年7月，波司登以2005万英镑购得位于伦敦西区的核心地段的南莫尔顿街28号的大楼，拆除旧楼后改建成地下一层、地上六层的波司登大楼，其中四层用于零售，两层作为欧洲总部办公室，顶层作为波司登会所，包括拆、建、装修、铺货、营运在内的总投资共3500万英镑。

而在波司登伦敦旗舰店开业当天，也有国内媒体发稿描绘：“位于南莫尔顿街28号的伦敦店，正处于这座城市最繁华的区域。它正对着伦敦最热闹的商业街牛津街，同时又是一线品牌云集的邦德街入口地—距离邦德街地铁口仅为20米”、“在这家零售面积约为400平方米的旗舰店里，传统的中式屏风，明代风格的案几，维多利亚风格的沙发、穿衣镜，出自当代英国艺术家的木雕、折纸作品点缀在不同的背景区域中，营造出一种中西合璧的购物环境。”

时代周报记者又查阅了波司登2012/2013年报、2013/2014中期报，在其2012/2013年报中查到了标题为“伦敦旗舰店隆重开业刻画国际化的重要里程碑”内容，并插入了一整页波司登伦敦旗舰店外观图。不过，在强调受到海内外各大媒体关注、荣获英国驻华商会“年度中国投资奖”等“故事”外，2012/2013年报、2013/2014中期报中均未找到任何与波司登伦敦的业绩相关内容。

进军高端：波司登的理想与现实

本报记者赵妍

创立于1976年的波司登，最早仅是江苏省常熟县的一个村办缝纫组，全称是白茆乡山泾村(二大队)缝纫组，靠8台缝纫机、11位农民白手起家。

波司登的创始人高德康曾经回忆过，当年创办公司的时候根本没有钱，只有8台缝纫机。据说当年他带着波司登的产品去上海销售时，不得不搭乘大巴，但经常被拒载，因为售票员不想让像他那样带着汗臭味的农民上车，况且每次都还携带一大捆波司登服装。

但谁也无法阻止带着汗臭味的农民始终有一颗想把服装卖到海外市场的心。为了实现这一最初的心愿，波司登走过的弯路不少。

高端理想与低端现实

据目前媒体披露的信息显示，早在1994年，波司登的产品就已经开始在英国市场上销售，当时主要采取的方式是供货给代理商。到了2005年，波司登男装以自主品牌进驻英国连锁商GREENWOODS(格林伍兹)在全英的几十家连锁店，销售西装、夹克、衬衫、T恤、针织衫、休闲羊毛衫等，主要为男装业务。

2008年9月，两家波司登男装专卖店在英国萨福克县和林肯郡开业，这一行动在当时被称为“标志着中国自主男装品牌专卖店首次登陆欧洲市场”。这两家专卖店据称由上述GREENWOODS(格林伍兹)男装连锁店联合“国际知名品牌形象设计公司”打造，店铺面积200平方米。

然而无论是进驻格林伍兹连锁店的合作，还是由格林伍兹连锁店打造的两家专卖店，均在波司登伦敦旗舰店开业之前被撤销了。撤销的原因，未见波斯顿方面给予正面披露，不过有信息显示为“销售形势和地点等条件限制”，同时也有媒体原因。一名波司登“内部人士”称：“这些都是在连锁店内以单个摊位出现的，影响力有限，这样的形式开10个、20个也不及在伦敦开1个店的影响力大……GREENWOODS档次不太高，地理位置也不是很好，不符合我们的定位，所以在2011-2012年陆续撤掉了原来的专柜和店面。”

波司登伦敦旗舰店内的产品被定位为“高端”。一个有趣的细节是被请来设计波司登伦敦系列的设计师Ash Gangotra，其实在此之前对波司登品牌毫无所知。不过，波司登设想他能帮助他们成为能够和Hugo Boss竞争的国际品牌，而这一点也让设计师对这个“在英国没有多少人知道”的品牌大吃一惊。

时代周报记者查阅波司登伦敦网上商城，发现在波司登伦敦系列服饰的官网上，夹克和外套的价格在350镑到150镑之间，西装套装价格在500镑上下，衬衣价格基本在85镑至90镑，不过全场商品目前均处于五折销售。对比波司登男装国内天猫旗舰店的价格，夹克价格均在500元以内，衬衣价格在100元到200元之间。

市场策略与定位矛盾

波司登伦敦旗舰店开业后，中欧商学院市场营销学教授蒋炯文对波司登伦敦系列的前景表示过质疑。他认为波司登如果愿意花几个亿甚至更多的钱去经营伦敦系列，也许会赢得欧洲人的认可，但要改变中国消费者对波司登根深蒂固的认识则几乎不可能。

“也许会是个昂贵的学习经验。如果能在英国市场成功，相当于是从零开始开创了一个品牌。但是，要在中国让消费者从羽绒服联想到高端男装，太混淆了。”蒋炯文认为波司登最初在国内推出男装时就不应该使用波司登品牌，“把品牌往上或者往下延伸都是不明智的做法。”

让人混淆的还有2013年末，波司登收购曾经的合作伙伴GREENWOODS(格林伍兹)的举动，又一次让外界对其伦敦系列的定位感到费解。在波司登披露的《收购男士服装业务》中称，“董事会相信，收购事项将进一步巩固本集团的男士服饰业务平台及在英国的市场地位，而本集团亦拟透过此分销渠道将波司登羽绒服引入英国市场”。

一方面树立波司登伦敦“高端”形象，另一方面却收购了格林伍兹这个曾经因其“档次不高、地理位置不好”而结束合作的品牌，并准备使用其分销渠道—这让波司登品牌在伦敦市场也建立起了“廉价”印象。

而根据协议，收购事项的总代价为4000万元人民币，由买方波司登于2013年12月31日或之前以现金支付予Fastspeed，4000万元人民币将全数以该集团内部资源拨付。波司登集团先前已直接向同昌投资提供垫款总额800万英镑(约7800万元人民币)的借贷，以应付Greenwoods的营运资金需求。

有伦敦本地网友曾经对此发表过评论，称“从来没有在波司登伦敦这家店里看到过一个顾客。这个品牌完全是跑偏了，怎么还能指望它来拯救格林伍兹。两个失败的品牌在一起难道就能成功了吗?”“两个在英国都是弱势的品牌在一起，800万英镑的运营费不代表这是一个好的商业模式。”

另一个值得被拿来比较的例子，是波司登希望向“高端”发展的野心，在其国内的男装业务也曾有过体现。2009年，波司登集团党委书记高美珍就曾表示“波司登男装定位就是要走高端”。

但是，联纵智达咨询集团品牌管理中心总监施春建曾经分析过波司登男装的市场策略，认为其“切入市场的定位不是品牌驱动型，而是渠道驱动”。

换句话讲，波司登男装凭借波司登品牌在羽绒服行业超级强势地位的领导形象，在启动二、三线市场的时候，已经有了一定的品牌认知度，波司登不需要也确实没有投入过多的资源用于品牌的培育与广告投放，而是选择踏踏实实地低头拉车，在渠道的布局和终端的建设上释放了不少资源。渠道驱动模式让波司登男装的区域代理终端、加盟与直营门店像雨后春笋般在全国疯长了1000余家。

但这一渠道驱动模式也给波司登男装带来了弊端：自身高端的品牌定位，二、三级城市的渠道开拓，无疑很难将两者直接联系起来。

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