达能中国路，在这里拐弯
早在1987年，达能就迈进了中国这片极具市场潜力的广阔沃土。最先进入中国市场的达能产品是酸奶。紧接着，上世纪90年代，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得良好效益，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于市场领导地位。其后，达能生产的饼干、啤酒、矿泉水也相继进入中国市场。达能成功地在中国这片广阔的土地上落地生根，并四处散播种子
风云廿载，达能仍然觊觎在中国广袤市场居于领导地位，而事实上，其路径是朝着这个目标更近了，还是更远了呢？
达能中国打拼廿载
从1994年起，达能集团在中国建立了一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分别设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务。
可见，中国是达能集团发展全球战略中极为重要的一环。达能正以慢慢渗透的方式把自己的根在中国扎得越来越深。目前，达能在中国最主要的三大块业务分别是新鲜乳制品、水饮料和婴儿营养品，这三块的整合也正在进行之中。此外，达能在中国还拥有近七十家工厂，位于上海、广州、深圳等城市，从事相关产品的生产。中国这块黄金宝地让达能的产品除本地销售外，还大量出口到世界各国。
除了与中国企业合资以及收购中国企业，达能在中国还独自经营多美滋婴儿奶粉、依云矿泉水、牛栏牌（Cow&Gate）和Olvarit婴儿食品。
2006年4月，达能将亚太地区总部迁至上海，企图借此契机进一步加大对中国市场的投资。尽管关于达能与中国部分本土企业“闹翻了”的消息层出不穷，但看准了中国市场这块宝地的达能表现出一贯的耐心，也许并不会就此轻易撤退与罢休。当然，随着中国经济实力的不断增强与民族情感的持续升温，它能否如愿吃下中国市场这个“大蛋糕”，还难下论断。
“达能式”合资模式
跨国公司要在海外市场做到较好的渗透、打响自己的品牌，最快捷的方法是与当地的公司合资，利用最有利的本土固有资源来为自己铺好道路，这对建立品牌忠诚度、品牌信任度以及品牌美誉度有很大的帮助。而这种与当地公司合资的方式，成本要大大低于跨国公司自己建立公司。
达能走的便是这样的路。其资本运作有一个重要特点：进入行业内的领导企业并谋求控制权。进入中国22年，达能集团采取的主要发展模式便是与中国各大食品生产龙头企业合资的方式：1987年，达能进入中国的第一件事便是与广州当地企业合资成立酸奶公司，而并非自己孤身一人开垦中国的第一个消费者市场。之后，达能瞄准了中国食品领域的先进企业，继续走合资道路，积极关注中国的优秀企业，并最终与著名的国有企业光明、娃哈哈、汇源集团、蒙牛等企业以合资方式办公司。
1994年，达能集团与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，1996年达能于娃哈哈成立了五家合资公司，2006年12月，达能集团与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。
当然，胃口大的达能并不满足于与中国企业合资，它还热衷于收购中国公司。
1994年，达能收购了达能饼干和淘大食品，1995年收购了豪门啤酒，1996年，先后收购了武汉东西湖啤酒54.2%的股权和深圳益力食品公司54.2%的股权，2000年收购了乐百氏92%的股权，2001年参股5%的光明乳业，2004年收购了梅林正广和饮用水有限公司50%的股权，2005年4月，达能持有光明乳业股权增至9.7%，2006年4月，达能增持光明股权道道20.1%，2006年7月达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东，2007年2月，达能在汇源果汁的股份增持24.32%，2008年年初，达能集团全资收购了北京妙士乳品公司。
达能亚太区总裁范易谋说，达能是唯一一家把发展重心放在中国市场上的在中国的西方公司，达能自进入中国以来不断发展合作伙伴，企图与中国企业建立良好的合作关系，通过合作来不断加固达能在中国的地位。
但是，历史与时间告诉我们，达能在中国的这种发展模式只是止步于资本的输入，而不是参与式管理与经营，这难免有资本家出资设厂榨取廉价劳动力的嫌疑。可以说，达能集团本身采取的发展模式最初是对自己有利的，但它忽略了中国经济发展的巨大潜力以及人民群众的爱国情感，没有真心付出是不会得到应有回报的，达能此时便陷入了前所未有的两难境地。
达能推行的政策是逐步深入的，因此，这种发展模式让达能潜伏了二十多年，它从不大动干戈，只是小心翼翼地窥视着中国的优秀乳品饮料企业，但难免逐渐露出帘子后的真面目。
达能的N个跟斗
小心翼翼、耐心潜伏，中国本土企业最初对达能毫无防备之心。日久见人心，在经历了与达能的合作和不断磨合与谈判中，我们逐渐发现达能对中国市场的野心。
1.合资罅隙 光明单飞
是什么令光明作出与达能“分手”的决定，又是什么令光明在与达能“分手”后显得更加雄心壮志？究其原因，大部分原因在于达能。
“达能从进入光明的第一天起，就希望最后拥有光明。”光明乳业董事长王佳芬的眼睛看到了达能企图与光明争夺双方合资的公司的控股权野心。然而，单凭一个人的力量远远不够，达能对光明的资本进入，使其在光明的股权增持最大时候成为光明乳业的第二大股东。
光明与达能的合作由来已久。早在1992年3月，光明和达能就以50%:50%的股权结构投资390万美元成立合资公司，开始了达能酸奶的第一次合作；1995年，光明和达能再度携手以82%:12%的股权结构投资900万美元生产销售达能鲜奶；2000年10月，达能参股成为光明乳业5%的股东；2005年10月，达能同时收购了上海国有资产经营公司、大众交通（集团）公司持有光明乳业的各3.85%的股权，使其增持到20.01%的股权。
达能似乎越来越重视光明，对光明的投资越来越多。2003年，达能集团强化亚太战略实施以后，积极表达增持光明股权并经营光明酸奶的强烈愿望，后来，又多次以书面或口头的方式向光明提出各种调整双方合作关系的方案，包括成立酸奶子公司、划分酸奶经营区域、使用达能及光明双品牌等等。但其所做的一切的核心内容便是：控股和经营光明乳业。背后的秘密是：达能企图通过资本的力量步步为营，最终使达能品牌独霸中国乳业。但以全面领跑中国乳业为战略目标的光明又怎会示弱？光明在关键时刻—品牌的掌控发展问题上当仁不让。
2.达娃之争 难辨赢家
2006年4月，与达能集团合作了将近十年的娃哈哈拒绝达能收购非二者合资公司51%的股权，而达能在2007年5月发起了一场针对娃哈哈董事长宗庆后和非合资公司的全面诉讼。然而，胜利最终属于娃哈哈，这场诉讼的结果以国内、国外数十起诉讼、达能的败诉而告终。
宗庆后表示，娃哈哈陷入了达能精心布置的圈套，并被一步步推到了悬崖之上。
这样说的理由在于：哇哈哈与达能的合作是在1996年共同出资建立了五家公司，合作伙伴还包括香港百富勤公司。然而后来百富勤将股权卖给达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。这个结果本来是由意外导致的，但后来娃哈哈与达能改签的另一份商标使用合同中一条款却让娃哈哈失去了使用自己的商标生产和销售产品的自主权。由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的一批与达能毫无合资关系的公司，由于其良好的业绩让达能觊觎并以这一条款大做文章，达能欲强行收购这几家建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区的公司。
跟大多数企业一样，娃哈哈与达能合作，最希望拥有的是来自达能这个法国企业的核心技术的支持，而不仅仅是资本的援助。然而，达能也跟大多数跨国公司那样有同样的“民族保护意识”。
达能对娃哈哈的“不公”不仅表现在迟迟未提供核心技术，还表现在达能的“三心二意”。
由于达能集团不仅仅与娃哈哈一家企业合资，导致同一时期的蒙牛与光明的竞争、哇哈哈与乐百氏的竞争，这样，达能根本不可能专心致志管理其中任何一个合资企业。这样的合资方式，几个企业的数据都能得到，核心机密都能掌控，对双方都会有所指导，到头来坐收渔人之利的无疑只有达能一家。
无怪娃哈哈坚持不肯向达能低头，即使耗时耗力，也要坚持民族品牌的独立自主。今年9月底，达能与娃哈哈终于发表声明达成和解。达能同意其各家达能与娃哈哈的合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止于双方之间纠纷有关的所有法律程序。
3.碧悠归来 尚能卖否
碧悠是达能的其中一个子品牌，在没有退出市场之前，它的市场占有率一直比较高，但由于达能的三心二意，碧悠的命运可谓坎坷不已。它几易经营者，起起落落令人怜惜。
在达能深陷“达娃之争”沉寂一年之后，碧悠重现中国酸奶市场。30%的酸奶利润率让达能最终选择把碧悠留在自己身边，利用自己收购的妙士乳业工厂生产。
但在此前，碧悠却是一个被达能送来送去的子品牌。
2005年4月，达能将碧悠托付给光明。光明经营期间，碧悠的市场占有率倒也不错，但为了与蒙牛合作，达能中途与合作超过十五年的光明决裂，并将碧悠转给蒙牛经营。此举让光明大怒，光明随后推出与碧悠无论功能还是外形都颇为相似的畅优。
显然，碧悠虽归来，却难返曾经的尊崇地位。世界的变化是很大的，在达能沉寂的那一年里，以光明、蒙牛、味全等为首的乳业巨头均大举进攻酸奶市场，除了光明推出畅优，蒙牛与丹麦克汉森公司合作，大力推广益生菌酸奶；康师傅母公司顶新集团则携手“味全”进行轰炸式宣传；伊利也与维利奥公司合作生产酸奶。
4.牵手蒙牛 胎死腹中
2006年，蒙牛遇上达能，二者的合资导致了光明和达能的分手。然而，蒙牛与达能的合资之路也不顺利，最后终以分手收场。
2007年12月，蒙牛与达能发布联合声明称，双方一年前签订的系列合资文件将从
达能中国 敢问路在何方
出乎达能集团的意料，它在中国的并购战略竟会招来如此强烈的反抗。在它眼中，这是以资本运作的方式进入中国食品业，然而，从娃哈哈的宗庆后、光明的王佳芬，到汇源的朱礼新、蒙牛的牛根生，中国的合作伙伴越来越把企业控股权牢牢抓在自己手里，没有丝毫要放松的意思。达能在经历了与光明乳业、哇哈哈的“分手”，与蒙牛的合作胎死腹中等与中国企业相继发生冲突的事件后，面临的是如何在中国继续生存下去。
达能正遭受着史无前例的严峻考验。未来的达能会在中国走什么样的发展道路？
面对本刊记者的采访，达能中国区相关负责人对此拒绝透露，但却肯定地告诉记者：“中国始终是达能的战略重点市场。”
中国这块黄金宝地达能固然是不会放弃的，自2007年发现自己在中国的发展方式遭到排斥后，达能一步一步地改变其发展模式。
达能集团全球CEO弗兰克.里布曾对外称，受娃哈哈事件的影响，达能调整了对新兴市场的态度，达能在奶制品方面已足够强大，可以独立地进入新兴市场，不见得非要通过合资企业方式介入，他明确表示将在中国采取独资发展的模式。达能发言人斯蒂芬妮.瑞斯蒙.瓦涅耶尔也曾表示，达能在中国市场正日渐成熟，这意味着公司有信心或许可以靠自己的力量推出新品牌，比如从本地人才中直接挑选员工，或者与大型卖场签订重大分销合同来促进销量等。
里布的一句话道出了达能未来的独资道路。的确，达能的并购道路并不能为其带来在中国长远的驻留，只是过眼云烟，带走了一些钞票而已。
另外，走独资道路意味着达能要创建自己的工厂，有自己的生产商。虽然与当地公司合资是跨国公司在当地市场立足的最快捷方法，但倘若一个跨国公司长期依赖合资伙伴，长期把自己的产品交给别人打理，没有自己的营销队伍和销售渠道，它有再多的资金也没有用，因为消费者找不到它所属的地方，找不到一种很强的品牌忠诚度。
2008年1月，达能收购了妙士北京、上海两家工厂，正式启动了在华独资的步伐。达能全资收购妙士，说明其不甘心放弃中国这块市场，表现出独立建设生产基地的强烈愿望，以免受到合资伙伴的牵制。利用妙士的生产线，断市半年多的碧悠酸奶得以重回市场。但对于达能这样一个胃口如此之大的跨国公司来说，小小的妙士可能无法满足达能发展的需求。妙士的规模很小，公司在技术以及产品质量的管理上不太完善，因此达能还需要重新培养自己的专业队伍。
达能抓住了中国婴幼儿健康食品领域尚未有真正意义上的领导者的契机，在这一时候进入到这一领域，其发展空间必将很大，这为达能的未来提供了一个很大的生存空间。但未来的路还很长。达能要走独资路线，必须重新建立属于自己的工厂、培养一支拥有核心技术的专业队伍、寻找自己的营销队伍和销售渠道，此外，真正要在中国做深做透，还必须尊重中国的文化及民族意识，用中国的思维去考虑才能“双赢”。这不仅是达能，也是外资企业进军中国所无法回避的问题。