何享健试验“去家族化”
30年奋斗与变革
41年前，何享健带领顺德北滘公社23位居民每人集资50元，另外通过其他途径共筹得资金5000元，以“生产自救”的方式开始创业，谁能想到，这个以生产药用玻璃瓶和塑料盖的“北滘街办塑料生产组”在40年后会成为中国家电业的巨头？
在随后的十多年时间里面，这个生产组转产发电机的小配件等，而何享健便开始走南闯北地找市场，在这期间，他磨炼出了对市场的敏感嗅觉。
1980年，何享健正式涉足家电制造业，拉开美的发迹序幕，为广州第二电器厂生产电风扇零配件，并在当年生产出了第一台电风扇。这一年王石通过招聘考试，进入广东省外经委负责招商引资工作，6年之后才到深圳发展。
1985年，何享健带队赴日本考察，这是他生平第一次出国，这次出访对美的影响深远，美的目前的“事业部制”便是来自于松下，从技术到管理到营销，何享健像海绵一样吸收着宝贵的经验。
1992年，在万科上市的第二年，何享健也开始着手股改，1993年底，美的电器业在深交所完成上市。不过何后来回忆说对于“股份制”当时并没有完整而清晰的认知，他只是凭直觉，股份制就是时代发展的产物，而企业要壮大，就必须跟着时代发展。
1997年，美的效仿松下公司，开始全面推行事业部制改造，以产品为中心划分事业部，事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体，集团成为投资、监控和服务中心，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式，直接促成了美的新一轮高速增长。
1999年，美的集团的销售额达80亿元，何享健却趁机提出了“拆散火车头、打造联合舰队”的新理念，美的相继成立了以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。也是在同一年，美的家庭电器事业部组建，并逐渐发展成了国内规模最大、实力最强的小家电产品制造基地，下辖8个经营单位。
随后，美的集团的管理方式更加现代化，出现了股权激励，职业经理人，主动引入高盛等重大企业改革，何享健可谓与时俱进，最终促成美的成为名副其实的家电王国。
身退权不退
素有放权大胆之称的何享健今年已经67岁，岁月的流逝比市场的竞争要残酷，打拼了一辈子的何享健是否真的到了解放自己的时候？
对于这次新老帅的交接，美的电器的声音是，这更多的是一种放权，而不是交权。因为美的电器是美的集团的一个部分，集团还有机电等几大部分，而何享健虽然辞去了子公司董事长，但仍然是美的集团的董事局主席，并且通过股权控制掌控美的电器。
在美的集团品牌管理部宋方提供的一份对外资料上，时代周报记者看到了这次交班的原因：条件具备、时机成熟、人选合适。这三大原因显示出了有着业内“幕后诸葛”之称的何享健的高明。
其一，何享健在企业建设上面，一直是希望能够将美的做成一个现代化企业，长期以来，美的通过公司治理、企业管控、三权分立和集权、分权体系，形成了“职业化管理”的基本模式。
其二，曾经的一帮少帅通过十几年的磨炼与何享健的培养，逐渐成熟，能堪大任。其三，职业经理人团队的能力得到了内部与外部的肯定。
现在，在何享健的眼里，美的占有天时、地利、人和三者，那就不妨让这帮年轻人在自己的指点下做得更多，一方面让精力不如当年的他得到更多的休息，另一方面在自己还有精力的时候，继续培养他们，最后，在真的交班的时候，这帮人能够带领美的走得更好。
这意味着何享健依然是整个美的集团的最高决策人。美的电器的资本结构、组织架构没变，何只是把上市公司董事长职务让出来而已，他依然能够掌控美的电器。
经理人制度能否常态？
不做上市公司董事长，可以让何享健避开许多俗务，专心思考、策划企业的长远规划，而且何享健也很满意自己培养的职业经理人团队。这次成功交接，可谓20年的苦心最终“修成正果”。
翻开方洪波的履历就会发现，他从内刊编辑，到公关科科长，广告部经理，市场部经理再到后来的空调事业部国内营销公司总经理，再后来又成为美的集团副总裁，现在年仅42岁的他就成为了上市公司的董事长，没有何享健的有意栽培，方不可能如此全面。
方洪波1992年从东风汽车辞职后来到了广东顺德，进入美的总裁办后，就负责《美的》企业报的工作，根据业内相传，当年的方洪波只是一个总裁办最基层的编辑，然而一次偶然的机会，何享健发现了他的才华，从此，这位普通员工便开始了自己的打工皇帝之路。
方洪波的位子其实并不好坐，一方面得展示自己的能力，另一方面又得防止“功高盖主”，让何享健满意的是，接班人能够很好平衡。方洪波不但懂得如何展露自己的才华，也懂得低调与内敛，既谦虚又才华横溢，而且没有野心，这绝对是何享健喜欢的员工类型。
目前美的分公司的负责人全部是职业经理人，像方洪波这样从普通员工到上位的不在少数。何享健在此次交接时十分肯定地表示：“美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。”这或许意味着更多的方洪波们正在成长中？与此同时关于“太子”何剑锋执掌美的的传闻也不断，何享健亲手搭建的家电王国未来会何去何从？