Tesco暗战供应商
大型综合超市（大卖场）向供应商说“不”，稀松平常，但Tesco乐购说“不”的时候，供应商们还是吃了一惊。毕竟，Tesco在中国零售市场的份额尚不足以匹配其在全球相应的市场排名，在中国的开店速度也远不及同业宿敌沃尔玛和家乐福。
世界第三大、英国第一大零售商Tesco（特易购）持股90%的Tesco乐购在上海的各大卖场，在11月被曝正展开“史上最大规模”退货，相关消息称约有30%的货品将被退还给上游厂家，整个退货行动预计将持续到今年年底。
Tesco（中国）有限公司有关人士向时代周报记者表示，“退货的同时也有进货，有进有出，是正常调整‘应季商品’。至于所谓退货率高达30%的说法，不知从何而来。”
2004年，Tesco以收购台湾顶新国际集团所持乐购超市股份进入中国零售市场，在25个乐购门店项目上施施然迈开扩张步子，似乎在稳健中积聚能量。2006年增持合资公司股份至90%成为绝对控股股东，2008年年初完成了对全国所有门店的形象整改，将现有的门店更名为“Tesco乐购”。
迄今，Tesco以英国模式全面管理Tesco乐购已经一年。对供应商斩钉截铁地说个“不”字，也许只是Tesco游戏规则的开始。
渗透生产环节
目前，TESCO在中国拥有58家大卖场和5家试营业的便捷店，地理布点相对集中于华东，在上海的大卖场就有近20家。
在Tesco的 全球化发展经验中，它还通过计算得出，在任何一个国家需要开设15家分店才能获得合理的高利润，以分担管理成本和其他开支。
从2007年9月开始， Tesco乐购在其中旗下全部门店推行一项TOM系统（Tesco Operation Model），即Tesco运营模式，对各门店的各项工作体系、流程等进行着全面改造，使之符合TESCO的全球标准。TOM系统包括：创新零售运营、自有品牌开发、物流和IT系统以及食品安全等领域的专业经验和技术。
Tesco在上海设立了统仓（DC）和生鲜配送中心（FFDC）。这些物流配送中心使送货到每家门店的次数从每天100多次降低到只有二至三次，大大节约了物流成本。
值得一提的是，钻研改善物流是Tesco的悠久传统。在英国大超市中，Tesco第一家采用便利店模式，在供给链上，它也是一个聪明的创新者。举例而言，它发明了在卡车内部安装隔板，这样可以同时运送冷冻、冷藏和普通货物。乐购通过这种办法用一次运输代替三次，使它即使在小商店中也能卖到超市的低廉价格，并获得可观利润。
“点滴皆有助益”（Every Little Helps）是Tesco所有运营环节中的口号。如果对销售无贡献的商品库存占据仓储空间，供应商就该接到通知了。
而且，普通供应商对Tesco几乎毫无议价能力，因为Tesco有着较为完整的自有品牌序列。罗兰贝格咨询公司在阐述“零售商可以通过自有品牌商品的销售建立其零售品牌”这一理念时，就以Tesco为典型案例。Tesco第一张牌：折扣店自有品牌—自有品牌商品的价格意味着比竞争对手便宜30%；第二张牌：高价值自有品牌“tesco best”，这让消费者摒弃自有品牌即低价的印象，以质量驱动、价格高于品牌商品，品质更好以及便利性赢得市场；第三张牌：自有品牌的副品牌，价格比品牌商品价格稍低，定位为二级或三级品牌。
Tesco努力向生产环节渗透。
今年8月， Tesco与菲律宾最大的香蕉种植商之一Lapanday建立了紧密的合作关系，在上海发展熏蕉及香蕉贸易业务。Lapanday已在上海市青浦区建造了一间Tesco专用熏蕉房，用以满足Tesco华东地区30家门店配送。这一创新性的直采供应链模式将给Tesco提供更优质的产品及更低廉的价格。
Tesco是国内第一家运用此采购供应链的零售商。Tesco香蕉采购供应链的下一步计划是将这一模式推广到中国更多地区。
这是Tesco实践大型综合超市后向一体化扩展的一个重要举动。
当大型综合超市参与生产所售商品时，供应商的讨价还价能力会进一步降低。
只做Tesco自己
退货风波后，成长的烦恼接踵而至。本月初，有消费者投诉Tesco乐购上海部分门店个别商品标签价格与实际收银价格不符。
仔细推敲，这不过是一个技术操作上的低级错误而已。但是，Tesco（中国）就此发表的一则声明，却反而透露出英式管理的细节严谨，以及Tdsco一向奉为圭臬的精益管理法宝，该声明提及公司将展开相应6条整改措施，包括重新培训和强调变价报表管理、主管签字、清点旧价卡流程，在收银线POS机收银条上增加有关的温馨提示，培训客服人员正确处理价格错误投诉等等。
Tesco在进行商品升价和降价时采取了不同的生效时间控制。商品降价动作一旦在主系统生效后，就会在收银线同时生效；而商品升价动作在收银线的生效则会延迟2个小时，从而在最大程度上保护那些升价前已经选择商品但还未进行支付的顾客，有足够的时间完成购物并按升价前的价格在收银线支付商品。
零售业界有评价说，“沃尔玛是世界上最优秀的采购者，而Tesco则是世界上最优秀的销售者。”
Tesco以顾客需求为出发点的做法，广为业界称道。上世纪90年代，英国本土经济遭遇衰退周期，Tesco的价格营销战略为其赢得了市场。1997年，Terry Leahy出任首席执行官，一个市场调研启发了新的思路：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”
如今，Tesco在英国本土市场的市场份额为30%，第二和第三名的市场份额均不到20%。Tesco在英国独孤求败，对手就是自己。
Tesco同沃尔玛一样在利用信息技术进行数据挖掘、增强客户忠诚度方面走在前列。通过磁条扫描技术与电子会员卡结合的方式来分析每一个持卡会员的购买偏好和消费模式，并根据这些分析结果来为不同的细分群体设计个性化的每季通讯。
2007年6月，Tesco乐购引进了集团成功的会员卡制度用以吸引消费者，会员可定期以积分换取现金券，用于店内购物，会员还独享特价商品。事实上，会员卡制度为顾客准确定位。
Tesco针对顾客群体推行品牌联合计划，即几个强势品牌联合推出一个客户忠诚度计划，Tesco的会员制活动就针对不同群体提供了多样的奖励，比如家庭女性可以在日常购买中积累点数换取从当地高级美容、美发沙龙到名师设计服装的免费体验或大幅折扣等。
Tesco的会员卡是一个结合信息科技，创建和分析消费者数据库，并据此来指导和获得更精确的消费者细分，更准确的消费者洞察，和更有针对性的营销策略的客户关系管理系统。Tesco根据消费者的购买偏好识别了6个细分群体；根据生活阶段分出了8个细分群体；根据使用和购买速度划分了11个细分群体；而根据购买习惯和行为模式来细分的目标群体更是达到5000组之多。Tesco以此制定更有针对性的价格策略。
零售领域中营销手段的独特性，同行可以竞相模仿，其中的秘诀或许只是“耐心和细致”。事实上，Tesco优惠券的实际使用率达到20%，而不是行业平均的0.5%。
Tesco在中国市场的拓展慢条斯理，公司高管自陈策略：“开设一家，就成功一家。”Tesco中国公司人士向记者表示，“我们对发展速度比较满意。”
欧洲公司这种按部就班稳步推进，有时近于反应迟缓的做法，与其宿敌们攻势凌厉的大开大合恰成对比，Tesco乐购不但承袭了这种市场风格，而且众多迹象显示出，它更有向英国管理风格越加靠拢的趋势，对此，市场人士见仁见智，难成共识，但Tesco若能真正把其管理精髓贯彻进中国市场，并加快实现其供应模式变革，在中国市场走出一条差异化的卖场竞争模式，却也并非没有可能。微妙杯葛供应商，则从一个侧面折射出这一渴望变革的隐曲心事。