做工厂，才是科龙的最优抉择

从潘宁开始，经过王国端、徐铁峰的短暂过渡，再到顾雏军，科龙作为一家公司，它的企业性格开始形成了：一是政企关系总是糟糕的；二是核心竞争力不断从产品、品牌，向资本、产能位移。第一点是贯穿科龙的始终，第二点则是从王国端开始，到顾雏军时达到巅峰状态。

处置科龙最合适的办法是：不再把它作为独立的经营平台，而是把上市公司的壳与资产剥离开来，或者干脆退市，把科龙定位为制造基地，定位为工厂，而非公司。

最近爆出科龙高层再次震荡。先是总裁王士磊因“个人原因”辞职，再爆空降兵周小天出任总裁。

海信接管科龙两年，这已经是第三次高层换血了。

高层换血的背后，是业绩不达标，是企业亏损。

尽管来自西门子的周小天有着相当不错的履历和职业记录，但汤业国加周小天能有回天之力吗？

魔咒下的科龙？

科龙是潘宁带着28名顺德容奇小镇居民创办的乡镇企业，时间是1984￥，原名叫“广东珠江冰箱厂”。

虽然是乡镇企业，但在上世纪90年代早期，它是广东最优秀的企业之一，也是全国家电企业中少数既保持高速成长，又持续盈利的异类。当时的大趋势是“负债经营”，大家拼命借钱扩张规模，少有盈利的。但科龙是实实在在从银行拿存款利息的。到潘宁退休的1999年，科龙账面存款达16亿元人民币。

也许是这巨额的企业存款害了潘宁，他最终没能顶住压力，熬到改制。他“被退休”了。那年，他70岁。仍然具有雄心与体能。

现在看来，即使是在科龙最豪华的时刻，一个神秘的魔咒已经在悄悄启动了，尽管我们至今还不知道这个魔咒是什么，是谁下的咒语。

在中国做企业有个不成文的秘诀：离政府太远做不大，离政府太近活不长。科龙就是这样。

科龙早期的品牌是“容声”，它曾经是国内最响亮的国产冰箱品牌。但是，这个品牌却是容奇镇不少乡镇企业可以共享的。从政府角度来说，这非常自然，科龙是大儿子，帮兄弟姐妹们一把是天经地义的。潘宁站在企业的角度，当然不愿意看到品牌不受控制地滥用，危及自身利益。于是，自创一个“科龙”品牌。

容奇镇作为一级地方政府，在以经济建设为中心的年代，当然也是一个投资主体，这就需要科龙回馈政府，拿钱出来搞新项目。但潘宁就是能顶住压力，捂住钱袋子。

当分歧越来越大的时候，地方政府也逐渐失去耐心。拿出一个最终解决方案，安排潘宁退休。而潘宁也绝，来了个“裸退”，不再担任科龙的任何实质或荣誉职务，不在科龙保留办公室。挥一挥衣袖，不带走一片云彩。潘宁对他老太太补课，陪老太太周游列国，玩摄影去了。

科龙进入王国端时代，厄运开始来临。这是没有太大悬念的必然运程。

因为：一方面，王国端缺乏潘宁的资历，没法与政府官员抗衡。所以，大家从科龙的财报中就可以看出，大股东挪用上市公司8亿资金。这个大股东就是容奇镇政府。另一方面，潘宁老帮主裸退后，王国端以大师兄身份担任董事长兼总裁，他的师弟师妹们未必服气。镇不住，压不服，自然内耗不断。

未及展开的拯救

王国端在业务战略上是值得称道的。王当时启动实施了一个“铁三角”战略布局：通过收购兼并，组建成都科龙与营口科龙，跟总部构成了一个覆盖全国市场的三角布局。同时参股中意压缩机，参与上游业务，解决战略资源的供应问题。同时启动的还有新的品牌推广计划。

问题在于，大师兄得不到师弟师妹们的充分尊重，而王国端也感到他的宏大战略目标需要更高层次的团队来执行，在王国端看来，师弟师妹们跟不上他的思路。

于是，王国端开始大力度招募空降兵。

当时的科龙形成了一个奇怪的管理架构：集团的管理层，由王国端带着一帮空降兵副总裁组成。而科龙元老，也就是王国端的师弟师妹，则担任集团董事兼子公司（如空调公司、冰箱公司等等）的总经理。从行政执行层面来说，元老作为子公司总经理，要听空降兵副总裁的指挥。但从决策角度来说，空降兵要服从元老董事们的决议。

谁都知道，这是一个过渡格局。元老们感觉自己面临着一个鸟尽弓藏的前景。潘宁去了加拿大，摆明了不再过问科龙的事。师弟师妹们无处话凄凉，只有找政府官员诉苦了。这就为容奇镇政府直接插手科龙内部事务开了一个头。王国端当了一年董事长兼总裁后，容奇镇镇长徐铁峰空降科龙当总裁，王国端的董事长职位不变。徐是王的父母官，这科龙的董事长与总裁，是谁领导谁啊？

在这一系列的组织架构变动过程中，科龙的钱，哗哗地流淌出去。首先是大股东（容奇镇政府）挪用科龙的钱去搞项目，发展地方经济。其次是实施铁三角战略带来的庞大资本开支。再次，潘宁时代已经出现端倪的产品研发滞后，开始在市场上表现出了严重后果，产品滞销。不到两年，科龙就出现亏损。现金不足。

产品创新滞后

这时候，顾雏军出现了。

顾雏军并不是资本雄厚的大老板，当然也不是媒体所抨击的空手套白狼。他带着从香港股市减持格林柯尔股票换来的3亿现金，开始了对中国家电产业的大收购。

顾雏军早就瞄着科龙了。

他在顺德开设了一家名叫广东格林柯尔投资有限公司的私人企业，自己持股90%，让他老父挂名持有10%股份，把从香港带回的3亿放进去，再把这笔款转划到北京格林柯尔，绕道扬州格林柯尔，再汇进广东格林柯尔的账上，重复几次后，顾雏军拿到总额9亿的资信证明，成功把广东格林柯尔的注册资本抬升到9亿元。

顾雏军看到了大陆这片新丛林的大量傻傻的猎物。用这3亿把资产价值60亿的科龙收进囊中。然后通过利益输送，把科龙的钱变成格林柯尔的收益，再由格林柯尔去收购家电、汽车资产。顾雏军的收购胃口很大，曾经专门去绵阳找过倪润峰，要收购长虹。从策略上说，顾雏军大体上就一个套路：花2亿到3亿，收购20%左右的国有法人股，获得上市公司的实际控制权。对襄樊轴承、美菱的收购都是这个套路。

顾雏军挪用科龙资金，有关部门自然心知肚明。

不过，强中自有强中手，有关部门收紧对科龙的贷款后，顾雏军无奈中只有倒过来给科龙输血了。

顾雏军先后挪用科龙资金24亿，到最后，一对账，格林柯尔倒过来挪给科龙5个多亿。格林柯尔、科龙以各种名义贷款，然后调来调去，最终还是没能挽救科龙。即使不抓顾雏军，恐怕他自己也活不下去了。

科龙在顾雏军被捕前，早已经停产了，而且是旺季停产。格林柯尔也被拖得奄奄一息。

企业性格终成型

顾雏军也许最终奠定了科龙的企业性格：企业的核心竞争力定位，开始从品牌转向产能。这意味著顾雏军对国内营销市场逐渐冷漠，开始转向国际代工市场。顾雏军天性不喜欢老于世故的逢迎，他连请政府官员、银行行长吃餐饭都不屑，又怎么肯放低身价，向黄光裕、张近东示好呢？他后期的疯狂并购，实际上，已经是为了搜罗产能，争取凭量产与价格，同GE、西门子等等国际品牌厂商硬碰硬对话：把加工业务外包给科龙，才是最经济的。

早在潘宁时代，科龙的产品竞争力、技术创新能力就已经出现颓势了。1998年底，潘宁去市场跑了一圈，发现市场畅销3门冰箱，而科龙的主打产品还是双门冰箱。老产品年年小修小补，年年获奖，但市场占有率却不断滑落。潘宁回到公司发火，决心扭转创新能力低下的问题。但不久潘宁就“被退休”了，没有熬到改制那一天

从潘宁开始，经过王国端、徐铁峰的短暂过渡，再到顾雏军，科龙作为一家公司，它的企业性格开始形成了：一是政企关系总是糟糕的；二是核心竞争力不断从产品、品牌，向资本、产能位移。第一点是贯穿科龙的始终，第二点则是从王国端开始，到顾雏军时达到的巅峰状态。3个亿初始投入，要拿下中国家电产能的半壁江山，而且不仅仅是家电，顾雏军的产业帝国版图上还包含客车业务，国内“收购”了两家汽车相关业务上市公司，还在英国谈妥了整体收购一家客车公司。

“坚硬的稀粥”

2006年，海信零成本拿下科龙。

也许，周厚健在佛山看守所凝视着顾雏军时，内心深处会有做好科龙的充分信心。

但是，冥冥中的运程，注定海信无法力挽狂澜。企业性格、企业惯性已经铸就。

科龙作为品牌已经死了。就像曾经是中国最好空调的华宝品牌。

海信集团在家电微利时代，可以利用家电业务产生的现金流，做一些房地产、金融类投资，获得一些非经营性的投资收入，补贴家电业务。作为集团旗下的科龙，是不能也不应该享受这个特权的。

所以，处置科龙最合适的办法是：不再把它作为独立的经营平台，而是把上市公司的壳与资产剥离开来，或者干脆退市，把科龙定位为制造基地，定位为工厂，而非公司。

周厚健的难题是，海信旗下的每一类业务，都是处于行业内第二阵营，事实上并没有扩张产能的大需求。

除非回到顾雏军的思路上来，做代工、OEM出口。

我不想预测科龙的运程，但是，我知道，汤业国、周小天组合，无法拯救作为上市公司的科龙。