“文旅航母”华侨城：谁说大象不能跳舞？

近日，各大房企陆续举行2021年中期业绩会。虽然整体业绩稳中有升，但此前屡被房企高层提及的“文旅”跨界转型，如今却没了声响。

“所有房地产老板在转文旅的时候都有一个惯性，就是用地产思维来看文旅，这是不可取的。”智纲智库创始人王志纲曾告诉时代周报记者，有的开发商进入到一些城市打造文旅，最后的结果是把地全盖成房子，卖完后就不管文旅了。

在王志纲看来，地产思维是“养猪仔”，追求短时间变现。文旅则是“养闺女”，需要长时间耐心深耕。

显然，文旅产业虽然涉足者众多，但坚守者寥寥。长期深耕文旅产业的华侨城集团（下称“华侨城”）属于后者。作为中国文旅产业领军企业，华侨城早在20世纪90年代便摸索出“旅游+地产”的创业模式，将房地产融入文化旅游的产业链当中，探索长期投资与短期收益互相协同互为支撑的方法。

看似简单的资源整合，华侨城却发挥出“1+1”远远大于2的作用，继而形成其他企业难以复制的“宽阔护城河”。 “十三五”时期，华侨城紧跟国家新型城镇化战略，提出“文化+旅游+城镇化”“旅游+互联网+金融”创新发展模式，并从战略、体制、产品、商业模式等维度全面创新，推动团队协作、产业协同、效益协调，形成特色发展之路，实现跨越式发展：截至2020年年末，集团总资产增至近7000亿元，当年营业收入近1500亿元、利润总额超250亿元，连续第11年获得国资委年度业绩考核A级评价；投资和建设项目覆盖全国近100座城市，跻身全球主题公园集团三强、持续领跑亚洲，也是目前中国唯一同时获评“全国文化企业30强”“中国旅游集团20强”的企业，被誉为中国文旅行业的“航空母舰”。

谁说大象不能跳舞？

市场在变，企业同样在变。文旅这条赛道上，创新是永无止境的。

回望“十三五”之初，华侨城集团的总资产已达1370亿元。“五年的时间，（总资产）增长到6000多亿元。如果这是一家创业企业，我们可以理解，但是体量已经这么大的华侨城，还能保持活力，获得如此跨越式的增长，”著名学者、商业观察者吴伯凡用了一个形象的比喻：“谁说大象不能跳舞！”

2015年，处于而立之年的华侨城主动承接国家战略，探索出“文化+旅游+城镇化”创新发展模式。当各大房企还在思索如何打开“文旅+地产”新局面时，华侨城早已升级发展模式、优化结构布局，高质量跨越式发展之路越走越宽。

业内人士分析，“文化+旅游+城镇化”，其内涵就是以文化为核心，提升旅游价值和影响力，打造高价值旅游产品项目，进而提升城镇化价值，而城镇化能够带来区域的人口和产业集聚，反哺文旅业务，三大板块相辅相成，协同发展。

距离四川成都41公里的安仁古镇，数年前还是个“名不见经传”的西南小镇。2016年，华侨城正式入驻安仁古镇，确立了以文博为核心，落地新型城镇化战略的理念，为古镇建设注入了新的活力。

宁良老厂房变身安仁华侨城创意文化园，闲置老作坊酒厂改造成为南岸美村乡村客厅，康佳之星安仁创新中心落地。五年来，安仁古镇逐渐形成了以“产业先导、开放共享、双轮驱动、以人为本”的发展模式，成为华侨城践行“新型城镇化”战略中的样板。

根据《华侨城集团特色小镇安仁模式发展白皮书》显示，2015―2019年，安仁旅游人次涨幅近35%、旅游综合收入涨幅翻番，文化旅游对安仁经济和就业的贡献率超过30%。在亿翰智库发布的中国特色小镇运营商、中国文旅小镇运营商等综合实力排名中，华侨城已连续两年位居榜首。据公开资料显示，文化产业、旅游产业、新型城镇化、电子科技和相关业务投资，已成为华侨城的五大战略板块。

创新基因与文旅诚意

于困境中，方显企业韧性。

2020年以来，突如其来的新冠肺炎疫情对全球经济带来不小冲击，旅游市场首当其冲。根据文化和旅游部发布的数据显示，2020年度，国内旅游人数达28.79亿人次，比上年同期下降52.1%。国内旅游收入2.23万亿元，比上年同期下降61.1%。

如此艰难的经营环境下，华侨城不仅顶住了压力，更率先走出恢复发展加速度。今年五一和端午假期，华侨城集团旗下各旅游企业合计迎客超685万人次，文旅业务处于持续向好的过程中。今年上半年，全国9家欢乐谷的游客规模、营业收入及二次消费收入，均较2019年同期实现了大幅度增长。

坚实成绩背后，一方面得益于文旅消费潜力依旧巨大；另一方面则是华侨城坚持产品创新与迭代，让消费者看到了做“真文旅”的诚意，继而在游客接待规模等方面的业绩收获了市场的正向反馈。例如，仅2020年至今，华侨城便推出了深圳欢乐港湾、南京玛雅海滩水公园、南京欢乐谷、西安玛雅海滩水公园、广元双旗美村、昆明呈贡乌龙古渔村等等一批新项目，北京欢乐谷六期、武汉玛雅海滩水公园三期、重庆欢乐谷二期等迭代产品也不断让市场感受到“常玩常新”。

记者实地走访了位于广东佛山的顺德欢乐海岸PLUS，夜晚游人如织。自2019年9月试营业至今，游客量已达近1800万人次。“以文化为基底，以市场为导向，以创新为手段，以共生为目标。”顺德华侨城董事长冯晖介绍称，顺德欢乐海岸PLUS开创性地将文化旅游、商业娱乐、休闲度假和生态湿地融为一体，形成独特的“商业+娱乐+文化+旅游+生态”的全新商业模式，将最优质滨水空间、街道、广场连接，打造都市公共休闲客厅，同时创新性地采用“开放式运营+分票制经营”的模式，积极推动全域数字化，建立了覆盖项目全业态的“大会员”运营体系，为入园游客和消费者提供综合性系列增值服务。

在吴伯凡看来，华侨城有一种很好的基因：“它不是特别单维的企业，而是追求多维发展，能够处理好社会效益、经济效益的平衡，处理好快与慢之间的关系，处理好一个业务单元跟其他的业务单元之间的关系。多种要素化合在一起，产生了一种超乎单个要素之上的驱动力。”

驱动力不仅来自模式，一系列内部体制机制改革也催发了经营活力。为了进一步提升经营管理质效，华侨城建立与中长期发展目标相匹配、激励与约束相结合的中长期激励机制，“跨越式目标、断崖式考核、市场化薪酬”三位一体的改革措施如一声惊雷，让内部人才创新创造活力充分迸发；为了让听得见炮声的指挥员决定何时开炮，华侨城按照“战区+兵种”模式，推动投资、市场、团队等资源的区域统筹共享，云南大会战、合肥大会战等一系列实践成效显著。此外，华侨城扎实开展国企改革三年行动，深入开展亏损企业治理，截至目前，重点亏损子企业的治亏任务已过半完成，资源配置效率显著提高……

在业内人士看来，无论是产品迭代还是体制创新，华侨城集团总有“先行先试”之举，这也使它能够跨越多个周期，并始终保持文旅行业领先地位的底色。