思科中国本土化变革提速

2009-07-21 16:39:48

中国市场的重要性,促使越来越多的跨国巨头开始启动组织变革,凝聚管控能力,以适应全球市场变化新格局。

113,思科中国董事长兼首席执行官史瑞夫(Jim Sherriff)向外界宣布了思科公司在中国的深化发展战略,实现从思科中国到中国思科转型。

史瑞夫同时宣布,思科中国总裁林正刚,升任中国思科副董事长。林正刚不仅要继续负责思科中国的销售和市场运营业务,下一步还将参与思科在中国的发展战略制定与实施。

在此之前, IBM已经进行过一系列大胆的组织变革,公司架构不再是过去那种总部在美国,下设亚太区、大中华区的传统结构,而是将HR全球中心移植广州,全球采购中心设到深圳,为跨国公司重新塑形。

众多跨国公司变革背后,是国际巨头正由传统意义上的跨国公司变身“全球公司”的转型步伐。

虚拟总部落子

思科中国和中国思科,这其中的差别在哪里呢?用史瑞夫的话说,就是“我们在中国建了个虚拟总部,这是过去没有的,这也是思科在全球各地区子公司中独一无二的组织架构。”

何为虚拟总部?大凡外企都是垂直管理,按部门层层上报。同为中国子公司的各部门之间,虽有联系,但这种联系甚为松散。思科的这次调整,就是在思科中国公司内形成一个虚拟总部,打通各自为政的诸部门之间的门墙,在垂直之上再叠加一层横向管理。调整之后,思科中国公司可以调动所有人员,迅速、有效地形成联动。“思科在世界其他国家的组织架构是按照职能业务部门划分的,在中国则是打散了职能部门的边界,以一种交合的形式来搭建团队。”

形成虚拟总部的一个最直接、最明显的信号就是史瑞夫本人工作环境的变化。史瑞夫,一直是思科中国业务的最高负责人,过去美国总部为常驻工作地。现在,史瑞夫的工作职责没变,但却将被派驻北京。

由遥控管理变为“深入一线”,史瑞夫工作岗位向北京方向的“移动”,这在思科24年的历史中也是首次,把中国市场的重要性提高到了前所未有的高度。

“这种修改非常明智”,业界资深分析师付亮如此说道:“越是国际化公司,矩阵化管理越普遍。思科这么做,应该是认识到了这种上报机制时间长,参与流程环节多,对中国国情理解较少,可能会影响到有效决策。”这种情况下,将部分决定权直接放到中国的“虚拟总部”,背后其实还是矩阵式管理,“不过更有效率,更接近客户了”。

“全球公司”新抉择

BDA公司预测,2009年,中国在宽带、互联网方面的增长仍将非常强劲。BDA首席分析师方美琴表示,3G带来了新的机会,移动宽带业务将快速成长并向取代固定宽带的方向发展,数字电视、IPTV的增长同样会拉动对设备的需求,“这些蛋糕都是思科这些国际巨头无法忽视的”。

但是,面对摆在面前的大蛋糕,思科们遇到了华为、中兴以及大量本土制造企业的挑战。本土公司与国外企业的差距正在越拉越小,这些竞争对手给思科们带来了新的压力。尽管思科曾在中国取得了不错的业绩,但其在中国下一步的成长还需要新的突破点。

向“中国思科”的转身,其实意图非常明显,成为本土化公司。“本土化”,这句口号在外企群落中并不少见,甚至从进入中国那一天起就在强调本土化。但是,真正做到的并不多。外企进军中国20年,大体的感觉仍是“外企还是外企”。

 

思科的这次调整,是自己史上的第一次,中国思科成了“独一无二”,还真有点“破釜沉舟”的劲头,试图通过组织架构的调整,从工作流程、机制上挖掘进一步发展的空间。从本土化这个层面上来说,仅有这些调整还不够,思科还需要更彻底的中国特色。

    当前,整个IT行业从销售产品,转向了销售方案、销售服务,甚至销售客户的下一级别客户的应用体验。“这是本土企业的优势,也是国际企业最可能的短板所在,也就需要思科更多地在产品方案服务中融入中国特色,包括环境因素、人文因素等等。”付亮这样认为。

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