中小房企突围样本:弘阳地产守正出奇

2018-10-23 04:10:50
按照10月9日公布的数据,弘阳地产在今年前9个月销售额为312亿元。这已经是这家公司历年来取得的最好成绩。

时代周报记者 杨静 发自上海

9月,弘阳集团的165名员工行走在甘肃的张掖戈壁滩上,董事长曾焕沙亦身在其中。3天80公里,这是一场团队协作与艰苦跋涉的徒步。

按照10月9日公布的数据,弘阳地产在今年前9个月销售额为312亿元。这已经是这家公司历年来取得的最好成绩。

弘阳集团一位高管对时代周报记者表示,事实上,徒步背后,弘阳当下正在通过机制组织变革、管理精度的提高和经营模式创新,试图来实现守正出奇,弯道超车。

就这一年里,这家成立已经22年的公司进入新的变化:高薪挖角十大高管,继而上市,以及宣布在未来进行千亿规模的冲刺。

“我只是在适当的时机,用适当的策略进行积累、发展和扩张而已。”曾焕沙曾这样对外宣称。那么,弘阳怎么判断时机?它要如何向外界证明自身发展的实力和潜力?在面对地产行业强者恒强的竞争中,弘阳这样的中小型房企如何突围?

蓄水池和压舱石

弘阳要讲的新故事,从远在张掖之外约2200公里的南京江北区桥北,再度开始。

这里也是弘阳集团目前大本营的所在地。22年里,这片区域由最初的红太阳装饰城演变为现如今的地产王国:涵盖了住宅、办公、商业、家居、文旅游乐场、学校和街区7大组合。弘阳“桥北王”的称号,诞生于此。

“这是做单一纯粹住宅产品线的开发商不能做到的。”弘阳内部人士对时代周报记者分析称,这也是弘阳的特色所在。

接下来,弘阳要做的是一点与众不同的东西。按照时代周报记者的确认,当下弘阳正着手准备在这片区域原来的基础上,升级打造成小镇。内部的称法是建立城市里的生活小镇和智慧小镇,除了居住还有商业和产业的属性和功能。

这和当下大部分从零开始创造而来的小镇不同,弘阳的小镇模式是对原有的业态进行升级,通过技术平台去实现政府治理、社会治理、社区管理和社区商业的融通,建设更加安心、安全、智慧、绿色、健康、生态和便捷的小镇。

换而言之,弘阳的小镇模式是结合已有的资源,对存量资产的改造和升级。

南京江北桥北小镇思路已经形成。根据弘阳的设想,进入小镇后,有电子形式的政府平台,从里到外实现服务和经营模式的管理创新;小镇的各幢楼,有编号、有管家,后台有强大的技术服务平台反馈;商圈实现共享互通,嫁接人脸智能识别、车辆识别技术,将社区里居民的生活习惯数字化;社区里还会有智慧跑道等。

小镇,在内部被定性为和地产、商业、家居其他三大条线同等重要。弘阳内部人士用“永不沉没的航空母舰”来比喻这种小镇模式。这样的小镇将会是弘阳区别于多数开发商的典型代表作。

小镇在营收上的贡献,并非当下公司关注的重点。弘阳的思考里包含对地产行业本身进入精细化发展时代的判断,此前跑马圈地式的模式已经不再适用。一家区域房企做大做强,必须要有新的路子和思考。

据了解,公司内部希望用1年左右的时间,落地另外一个项目,目前正在江苏省的另一个城市洽谈中。接下来,即将有家弘阳智慧小镇发展公司成立。

小镇模式所创造的价值不能仅用短期的利润来衡量,“这种模式下,我们让传统物业变成可盈利,盈利反贴小镇建设,这就是弘阳的内生力量。”弘阳集团某位高管对时代周报记者分析表示。

向管理要绩效

小镇模式得以推行的一大基础,在于公司管理效率上的新变革。弘阳弯道超车的办法是从内部的管理做起,向管理要绩效。

牵头负责公司组织架构变革的弘阳集团执行总裁认为,地产企业完全可以借鉴先进制造业的管理方法,做到精益精准。通过精益的管理,再辅以信息化,打造“投融管退+产品”的管理体系。

向管理要绩效的大背景是融资难、销售难和回款难的行业现实。在此前地产商的发展特色里,无不包含着大胆、关系或资源整合等特性,但这样的模式在当下已经面临挑战。

该高管有个更为形象的形容,以前在粗放式发展模式下一个英雄带着一群“傻子”都可以做好地产,而现在要靠一个超级英雄带着一群英雄才可以做得起来。正因为如此,管理所产生的效应不能继续被忽视。

从其他地产企业的案例来看,像旭辉、阳光城等小房企能实现规模上的跳跃成为中等房企,离不开对人才、组织架构等方面的重大调整。

从其他家千亿房企引进一批职业经理人团队只是一方面。今年3月开始,弘阳在人员、组织架构上就着手进行了进一步调整,包含战略、机制、运营等维度。组织调整的目标,向着扁平化、标准化、生态化和细胞化的方向前进。

战略是顶层设计的范畴,弘阳认为真正强大的公司在战略上具有可持续性的特点,而机制、运营等可以是波段式的。

小镇模式就是弘阳战略选择之一,整合现有的资源,对原有的存量进行改造。

“一家企业能做到战略清晰,对人才足够重视,有对未来预期的机制,把公司的能力构筑起来,能实现守奇出正。”该执行总裁对时代周报记者分析表示,董事长曾焕沙和他都希望弘阳最终能够变成一个自我驱动型的组织主体。

结合弘阳本身是“地产+商业家居”双主业的情况,在组织架构上进行了控股公司和各个产业集团的区分,并在管控架构上尽量进行层级上的限制。同时确保每个产业集团形成专业化的作战力量,自我壮大。

分析一些单主业公司转型做商业不成功的原因,就在于没有在组织层面上拉开和区分,做地产的人想的是高周转,很难深入思考精益创新的服务和管理。

掣肘和变革

但调整本身并非没有阻力。

出现部分员工对地产行业悲观的预期,是一方面。按照时代周报记者的了解,在近期公司内部的营销会议上,这种悲观的预期正变得浓郁。

但弘阳某高管认为,因老板是军人出身,弘阳文化基因里有着“风清正气”的特点。“只要把道理讲通了,团队的凝聚力依旧很强”。

同样,弘阳推崇正向激励,比如开会时有员工睡着了,公司并不会采取批评的方式,而是向他递上一杯咖啡。同样,公司设定了正向的激励机制,此前的跳高机制已经被改为跳远机制,“让大家知道,做到10分、20分、30分等会有怎么样的回报,而不是强制要求大家为什么一定要做多。”弘阳人力资源人士解释称。

打造“投融管退”和产品五大维度上的竞争力是弘阳追求的目标。

具体步骤上先从管和退(销售)开始,再到投和融。逻辑的大前提是,优化管理模式,狠抓销售,有了销售回款,带来下一步的发展。

调整本身从上往下进行,在管理的维度上,抓好各个条线的头部力量。从头部建立优秀职业经理人开始,带动整个条线的改革。

反映在营销条线上的变化是明显的。根据弘阳的政策,只要有直接汇报关系的可以推荐不超过2人进入公司。这样的人才快速调整和帮扶使得公司在很短时间里把此前的存货基本消化完毕。

运营条线上,则从战略、目标、组织、能力、评价到激励各个维度,做正循环。

据了解,每个城市公司即将都配强运营部门,营销管理部门,整个条线力求调整到位。同时,弘阳也要求员工形成帮扶和补位的意识。

而调整本身将会是持续不断的过程,弘阳某位高管表示,重点在于建体系、建标准、培养能力,把梯队做起来。

“弘阳的运气好,除了知道自己的成长逻辑之外,能够看到别人的经验和犯下的错误。”弘阳集团执行总裁张良认为,“弘阳期望可以借鉴别人的经验、利用自己的优势和独特的发展模式完成超越,在2020年实现进入地产开发前30强的目标。”

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