再造阳光城 复盘“双斌”这一年的心路历程
文/杨静
率性又直爽的“双斌”，从幕后走到了台前。
4月14日，阳光城（000671.SZ）2017年业绩发布会，朱荣斌和吴建斌携手若干高管，为公司过去和未来的发展站台背书、摇旗呐喊。
“现在已经不再是粗暴野蛮生长的年代。地产也不是处在光靠吃饭就能长高的青春期了。下半场，公司的发展需要在内涵、品质、企业文化等等方面上提升。”朱荣斌说，这也是阳光城过去、当下和未来要做的事情。
近一年的治理，阳光城在努力补齐短板，建立现代企业制度，向着更有韧性，更有厚度、更有生命力的方向发展。
放权打造“小阳光城”
46岁的朱荣斌是阳光城的新舵手。一年前的6月受聘来到阳光城任执行董事长，负责全面工作的展开。在他身旁是老搭档吴建斌，负责财务、风控等。
按照董事会的意愿，“双斌”要把阳光城推到一个新的高度。朱荣斌的理解是，要以开发理念的升级推动地产开发迈向高效化，以资本运作的升级推动资本价值实现最大化，以管理能力的升级增强企业内生动力。
他们着手做的第一件事情，是展开一场全面组织管理架构的变革，以提升企业运营效率。
朱荣斌向时代周报记者坦言，思路就是从把自己的权力下放给集团各业务、职能线的高管开始。再往后推进，高管手上的权力也被分到区域总的手上。在2017年9月和10月，朱荣斌着手在内部推行了他自己形容的“从运动员到裁判员”的区域授权。
目的就是做大做强现今30个区域公司，建立一家大型地产商应有的管理框架——“总部—区域—城市公司”，这也是为了匹配未来高速发展做的铺垫。
原先集团战略投资中心调整为投资管理中心，集团拿地的权力被下放到了区域。这就意味着区域公司也可以组建团队拿地，并成为一个一个小型的地产公司。
比如在广东省，阳光城在原先广州、佛山和深圳区域的基础上，成立了南粤区域和粤东区域，总计5个区域，一个华南市场就到达700亿元的土储。
“集团投资管理中心不再是自己拿地的‘运动员’，而是一个内控、评审的‘裁判员队伍’。”朱荣斌对时代周报记者介绍，组织创新和组织管控创新，是他的着眼点。
据了解，在2018年，区域集团化和片区公司化的调整还将继续。体量较大的区域公司将得到总部集团更多的授权，甚至会进一步做单独城市公司的裂变。总部集团本身逐渐变为决策、运营管理、专业化基础支撑和企业资源整合平台。
“公司内部还会搭建一个适合区域集团化发展的平台，来处理总部和区域之间的关系，平衡授权和管控的关系。”朱荣斌表示。
运营管控体系的核心是“三保一不”，总体而言通过项目管理控制里程碑节点保时间，通过全过程管控机制，保供货，通过合理安排销售节奏保证去化率，通过调整优化管控系统，实现不失管控。
在他看来这样可以确保阳光城未来在公司治理上，做到授权和监督并行。
积极性的调动
区域的授权，带来了员工拿地积极性的提高。
双斌到来后，阳光城再度掀起一股投资并购拿地的高潮。光是在2017年年末的2个月时间，30个区域上百支团队总计完成了48块地的确权，平均两天一块地的速度。
“让每一个人都是一个火山口，都能爆发出力量。公司增长才会快。”朱荣斌向时代周报记者表示。
这些区域开始逐渐成为“小的阳光城”。典型的佐证是福州、浙江、陕甘3大百亿区域的出现。朱荣斌预测，在2018年，这些区域有望在此基础上，向200亿元甚至更高的目标发展。“今年，上大的台阶，可以期待。”朱荣斌表示。
集团放权也让区域得到了自主运转的甜头。这使得在拿地的时候，区域就会把阳光城的“双赢机制”纳入考虑。
事实上，区域授权的另一面，集团也对区域提高了考核指标，从单纯的合同销售指标，到质量、土地投资、回款率，净利润等等。
不过朱荣斌也发现了各区域成长参差不齐的问题：小的区域公司要成长需要集团的帮扶，不管是在人力资源，还是拿地土地判断等等维度上，各个方面并不成熟，需要手把手地教。
这也使得阳光城自去年开始的“战线下沉”变得更为谨慎。“有些三四线市场升温有待检验，只有一手房市场，没有二手房市场。二手房根本卖不出去。这些城市我们不会参与。”朱荣斌判断。
尽管如此，阳光城的版图已经有了实质性的改变。从13个区域公司到30个区域公司的增加过程中，公司已经形成大福建、京津冀、长三角、珠三角等发达区域和城市圈的深耕布局，值得一提的是远在新疆、南粤和甘肃地都达到了覆盖。
按照2017年年报显示，截至当年年底，阳光城累计总土储达到3796万平方米，储备货值达4911亿元，将支撑公司2018年跨越千亿目标，并为公司未来三年的发展提供充足弹药。
不过，有个微妙的现象是，阳光城并未对销售额信息做出明确的释放。当天，朱荣斌也坦承，董事会并没有给明确的目标，而是充分信任现在的团队，但从过去这近一年的表现来看，供货和销售完成效率上，他基本是满意的，“我们今年上一个大台阶是可以期待的。”
内部肌理的优化
年报的数据证明了林腾蛟的眼光，也证明了“双斌”是地产圈成功的职业经理人之一。
2017年，阳光城营业收入达到331.63亿元，创历史新高，同比增长69.22%；公司实现净利润22.28亿元，同比增长55.68%；毛利率继续上涨1.77%，达到25.08%。
不得不提的是现金流上的改善。2017年，阳光城总现金流达到363.7亿元，同比增长92.6%。经营性净现金流历史上首次回正，为88.2亿元，在2016年则是-25.8亿元。
加权平均融资成本也比2016年降了1.34%，为7.08%，处在行业较低水平。
离不开吴建斌的推动，他本就擅长财务和风控。吴建斌给阳光城树立了“现金为王”的管理思路，通过“三收三支”，即以收定支，先收后支，收大于支的现金管理，合理控制公司负债率水平，优化财务指标，确保公司良性健康可持续发展。
朱荣斌也在当天坦诚，公司对现金流非常重视。每个月，内部都会进行一项全面预算的报告，“好比每个月都进行一次体检，优化各项指标。”他说到。
整个公司从上至下建立了多层级的应收款催收工作小组，促进项目的回款。按照吴建斌介绍，效果还是较为明显的，“去年阳光城全年累计回款金额614.7亿元，回款完成年度计划的106.06%。”
在秀肌肉之前，阳光城的内部肌理还在不断优化。被内部称之为“锋刃计划”的降成本行动已经成功地实行了两轮，总计节约近40亿元。牵头的是执行副总裁阚乃桂，他在去年新加入阳光城。
“成本的下降并不代表要将产品品质降低，而是通过合约管理的技术问题把许多的价格水平降下来。”阚乃桂当天回应表示，阳光城开始的三升一降中，就包含对产品品质提升的要求。
按照阚乃桂的介绍，实践证明确实可行。方法是，在合约管理上建立全过程目标成本管理机制。在产品设计端，优化设计方案，提出绿色智慧家产品系。进入工程管理时，严控施工节点，增加开发强度，以提高周转速度。同时，提升产品研发、营销推广、合约管理和工程管理能力。
但是，对于6.22%的净利润率和行业平均水平的周转周期，朱荣斌也表达了不满意的态度。
“规模上台阶，又要有现金流，负债率又要降低，是很有难度的。就像我们大吃大喝又不允许有‘三高’，还要减肥。”朱荣斌说，但这也是阳光城的历史，更是公司的改善空间。
外部的延展
现在，朱荣斌也习惯了每天面对公司的新变化、新内容、新面孔和新鲜事物。他乐于看到这家公司展现出的勃勃生机。作为老板直接任命的舵手，他还要为公司注入发展的催化剂。
截至时代周报记者发稿，阳光城要引入外部战略投资者的消息还在发酵。当天，吴建斌也回应表示，“在有可能的情况下，会引入战略投资者加入。”不过，他并未给出具体的时间表。
而公司各项激励、奖励、和薪酬制度的作调整，已经展开。按照朱荣斌向时代周报记者的介绍，2018年开始，他把奖金发放也做了调整，追求的是及时实时的激励，比如个别绩效高的阳光城员工得到了翻倍的薪酬调整。
2017年推行的“双赢机制”也在不断被优化。阳光城的双赢机制被业界视为是碧桂园双享机制的升级版。首先是对员工持股部分在法律上的确权；其次投资有了“3+1“的明确时间点设置，到期后必须结算；最后有了正的现金流马上进行分配。
目前，该机制已经全面覆盖2017年新开发项目，股东年化资金回报率近40%，成为公司的助推力量。
根据朱荣斌提到的发展三个平台，2018年，公司还将尝试外部合伙人制度。阳光城愿意用开放的心态来和有项目的职业经理人合作，“搬砖流汗这些苦活，阳光城来干，产品定位包装推广销售他们来做。”朱荣斌说，已经有几个项目在洽谈，预计会有50亿～100亿的规模。
阳光城在产城探索上也传来了好消息，青岛童装小镇、常州影视小镇和延安教育小镇已经签约。朱荣斌认为，因为有前期的产业积累，阳光城做产业地产的基础要比多数地产公司要好，“内部的说法是，阳光城一岁做酒店，两岁做学校，后面再做的地产。”他笑称。
他对公司潜力的看好，或许在增持上看出端倪。在今年4月14日、2月9日和2月8日，他总计增持了阳光城近900万股。
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