再造阳光城 复盘“双斌”这一年的心路历程

2018-04-21 10:40:43

文/杨静

率性又直爽的“双斌”,从幕后走到了台前。

4月14日,阳光城(000671.SZ)2017年业绩发布会,朱荣斌和吴建斌携手若干高管,为公司过去和未来的发展站台背书、摇旗呐喊。

“现在已经不再是粗暴野蛮生长的年代。地产也不是处在光靠吃饭就能长高的青春期了。下半场,公司的发展需要在内涵、品质、企业文化等等方面上提升。”朱荣斌说,这也是阳光城过去、当下和未来要做的事情。

近一年的治理,阳光城在努力补齐短板,建立现代企业制度,向着更有韧性,更有厚度、更有生命力的方向发展。

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放权打造“小阳光城”

46岁的朱荣斌是阳光城的新舵手。一年前的6月受聘来到阳光城任执行董事长,负责全面工作的展开。在他身旁是老搭档吴建斌,负责财务、风控等。

按照董事会的意愿,“双斌”要把阳光城推到一个新的高度。朱荣斌的理解是,要以开发理念的升级推动地产开发迈向高效化,以资本运作的升级推动资本价值实现最大化,以管理能力的升级增强企业内生动力。

他们着手做的第一件事情,是展开一场全面组织管理架构的变革,以提升企业运营效率。

朱荣斌向时代周报记者坦言,思路就是从把自己的权力下放给集团各业务、职能线的高管开始。再往后推进,高管手上的权力也被分到区域总的手上。在2017年9月和10月,朱荣斌着手在内部推行了他自己形容的“从运动员到裁判员”的区域授权。

目的就是做大做强现今30个区域公司,建立一家大型地产商应有的管理框架——“总部—区域—城市公司”,这也是为了匹配未来高速发展做的铺垫。

原先集团战略投资中心调整为投资管理中心,集团拿地的权力被下放到了区域。这就意味着区域公司也可以组建团队拿地,并成为一个一个小型的地产公司。

比如在广东省,阳光城在原先广州、佛山和深圳区域的基础上,成立了南粤区域和粤东区域,总计5个区域,一个华南市场就到达700亿元的土储。

“集团投资管理中心不再是自己拿地的‘运动员’,而是一个内控、评审的‘裁判员队伍’。”朱荣斌对时代周报记者介绍,组织创新和组织管控创新,是他的着眼点。

据了解,在2018年,区域集团化和片区公司化的调整还将继续。体量较大的区域公司将得到总部集团更多的授权,甚至会进一步做单独城市公司的裂变。总部集团本身逐渐变为决策、运营管理、专业化基础支撑和企业资源整合平台。

“公司内部还会搭建一个适合区域集团化发展的平台,来处理总部和区域之间的关系,平衡授权和管控的关系。”朱荣斌表示。

运营管控体系的核心是“三保一不”,总体而言通过项目管理控制里程碑节点保时间,通过全过程管控机制,保供货,通过合理安排销售节奏保证去化率,通过调整优化管控系统,实现不失管控。

在他看来这样可以确保阳光城未来在公司治理上,做到授权和监督并行。

积极性的调动

区域的授权,带来了员工拿地积极性的提高。

双斌到来后,阳光城再度掀起一股投资并购拿地的高潮。光是在2017年年末的2个月时间,30个区域上百支团队总计完成了48块地的确权,平均两天一块地的速度。

“让每一个人都是一个火山口,都能爆发出力量。公司增长才会快。”朱荣斌向时代周报记者表示。

这些区域开始逐渐成为“小的阳光城”。典型的佐证是福州、浙江、陕甘3大百亿区域的出现。朱荣斌预测,在2018年,这些区域有望在此基础上,向200亿元甚至更高的目标发展。“今年,上大的台阶,可以期待。”朱荣斌表示。

集团放权也让区域得到了自主运转的甜头。这使得在拿地的时候,区域就会把阳光城的“双赢机制”纳入考虑。

事实上,区域授权的另一面,集团也对区域提高了考核指标,从单纯的合同销售指标,到质量、土地投资、回款率,净利润等等。

不过朱荣斌也发现了各区域成长参差不齐的问题:小的区域公司要成长需要集团的帮扶,不管是在人力资源,还是拿地土地判断等等维度上,各个方面并不成熟,需要手把手地教。

这也使得阳光城自去年开始的“战线下沉”变得更为谨慎。“有些三四线市场升温有待检验,只有一手房市场,没有二手房市场。二手房根本卖不出去。这些城市我们不会参与。”朱荣斌判断。

尽管如此,阳光城的版图已经有了实质性的改变。从13个区域公司到30个区域公司的增加过程中,公司已经形成大福建、京津冀、长三角、珠三角等发达区域和城市圈的深耕布局,值得一提的是远在新疆、南粤和甘肃地都达到了覆盖。

按照2017年年报显示,截至当年年底,阳光城累计总土储达到3796万平方米,储备货值达4911亿元,将支撑公司2018年跨越千亿目标,并为公司未来三年的发展提供充足弹药。

不过,有个微妙的现象是,阳光城并未对销售额信息做出明确的释放。当天,朱荣斌也坦承,董事会并没有给明确的目标,而是充分信任现在的团队,但从过去这近一年的表现来看,供货和销售完成效率上,他基本是满意的,“我们今年上一个大台阶是可以期待的。”

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内部肌理的优化

年报的数据证明了林腾蛟的眼光,也证明了“双斌”是地产圈成功的职业经理人之一。

2017年,阳光城营业收入达到331.63亿元,创历史新高,同比增长69.22%;公司实现净利润22.28亿元,同比增长55.68%;毛利率继续上涨1.77%,达到25.08%。

不得不提的是现金流上的改善。2017年,阳光城总现金流达到363.7亿元,同比增长92.6%。经营性净现金流历史上首次回正,为88.2亿元,在2016年则是-25.8亿元。

加权平均融资成本也比2016年降了1.34%,为7.08%,处在行业较低水平。

离不开吴建斌的推动,他本就擅长财务和风控。吴建斌给阳光城树立了“现金为王”的管理思路,通过“三收三支”,即以收定支,先收后支,收大于支的现金管理,合理控制公司负债率水平,优化财务指标,确保公司良性健康可持续发展。

朱荣斌也在当天坦诚,公司对现金流非常重视。每个月,内部都会进行一项全面预算的报告,“好比每个月都进行一次体检,优化各项指标。”他说到。

整个公司从上至下建立了多层级的应收款催收工作小组,促进项目的回款。按照吴建斌介绍,效果还是较为明显的,“去年阳光城全年累计回款金额614.7亿元,回款完成年度计划的106.06%。”

在秀肌肉之前,阳光城的内部肌理还在不断优化。被内部称之为“锋刃计划”的降成本行动已经成功地实行了两轮,总计节约近40亿元。牵头的是执行副总裁阚乃桂,他在去年新加入阳光城。

“成本的下降并不代表要将产品品质降低,而是通过合约管理的技术问题把许多的价格水平降下来。”阚乃桂当天回应表示,阳光城开始的三升一降中,就包含对产品品质提升的要求。

按照阚乃桂的介绍,实践证明确实可行。方法是,在合约管理上建立全过程目标成本管理机制。在产品设计端,优化设计方案,提出绿色智慧家产品系。进入工程管理时,严控施工节点,增加开发强度,以提高周转速度。同时,提升产品研发、营销推广、合约管理和工程管理能力。

但是,对于6.22%的净利润率和行业平均水平的周转周期,朱荣斌也表达了不满意的态度。

“规模上台阶,又要有现金流,负债率又要降低,是很有难度的。就像我们大吃大喝又不允许有‘三高’,还要减肥。”朱荣斌说,但这也是阳光城的历史,更是公司的改善空间。

外部的延展

现在,朱荣斌也习惯了每天面对公司的新变化、新内容、新面孔和新鲜事物。他乐于看到这家公司展现出的勃勃生机。作为老板直接任命的舵手,他还要为公司注入发展的催化剂。

截至时代周报记者发稿,阳光城要引入外部战略投资者的消息还在发酵。当天,吴建斌也回应表示,“在有可能的情况下,会引入战略投资者加入。”不过,他并未给出具体的时间表。

而公司各项激励、奖励、和薪酬制度的作调整,已经展开。按照朱荣斌向时代周报记者的介绍,2018年开始,他把奖金发放也做了调整,追求的是及时实时的激励,比如个别绩效高的阳光城员工得到了翻倍的薪酬调整。

2017年推行的“双赢机制”也在不断被优化。阳光城的双赢机制被业界视为是碧桂园双享机制的升级版。首先是对员工持股部分在法律上的确权;其次投资有了“3+1“的明确时间点设置,到期后必须结算;最后有了正的现金流马上进行分配。

目前,该机制已经全面覆盖2017年新开发项目,股东年化资金回报率近40%,成为公司的助推力量。

根据朱荣斌提到的发展三个平台,2018年,公司还将尝试外部合伙人制度。阳光城愿意用开放的心态来和有项目的职业经理人合作,“搬砖流汗这些苦活,阳光城来干,产品定位包装推广销售他们来做。”朱荣斌说,已经有几个项目在洽谈,预计会有50亿~100亿的规模。

阳光城在产城探索上也传来了好消息,青岛童装小镇、常州影视小镇和延安教育小镇已经签约。朱荣斌认为,因为有前期的产业积累,阳光城做产业地产的基础要比多数地产公司要好,“内部的说法是,阳光城一岁做酒店,两岁做学校,后面再做的地产。”他笑称。

他对公司潜力的看好,或许在增持上看出端倪。在今年4月14日、2月9日和2月8日,他总计增持了阳光城近900万股。

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