阳光城的新时代:两大猛将操刀 扎马步冲千亿再创辉煌

2017-08-29 00:40:35
外界的期待里,“两斌”的使命是要将阳光城带进新高度。两人在中海,碧桂园所创造的传奇和经历的背书,是令人信服的砝码。

时代周报记者 杨静 发自上海

8月24日下午,上海。

阳光城集团有限公司(以下简称阳光城000671.SZ)上海新总部19楼,阳光城高管团队对外亮相,为公司的下半场发展定调。跳跃在这次会场的关键词有“并购”、“三全战略”以及“五圆模型”。

当然,更为打眼的则是两大职业经理人——“两斌”的首次公开露面。这一次两人再度有了地点、时间轨道上的交集。朱荣斌的新身份是阳光城执行董事长,他的老搭档吴建斌则担任阳光城执行副总裁。

人生能有几个十年?又有几次拼搏的岁月?现年45岁的朱荣斌和54岁的吴建斌的选择是——将下半生的职业生涯落在了阳光城。

“走出半生,归来少年。”朱荣斌对当天媒体感叹。从南向北,他对上海充满回忆和期待。这里,被视为是他和阳光城的新起点。“如果可以再造一家千亿企业,我还想追求更多的成就感。”他说。

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君子以正位凝命。以2011年、2013年和2016年为时间节点,阳光城实现了从23亿元到220亿元再到487亿元的飞跃,成为地产界的一匹黑马。而这并不足够,外界的期待里,“两斌”的使命是要将阳光城带进新高度。两人在中海,碧桂园所创造的传奇和经历的背书,是令人信服的砝码。

远离烂熟于心的地产业务,迈入行业竞争加剧的阳光城,新的高管团队要赢,就必须和当下正在经历历史性转折和阵痛的经济大环境搏斗。显然,朱荣斌带领的高管团队已经明确了搏斗的路径。

决战下半场

在7月内部高管会议上,朱荣斌把主基调定为“决战下半场”。这位职业经理人意识到,“地产未来的发展,跟过去的二十多年,肯定不一样”、“我认为是到了下半场”,“今年的首要任务是把下半年的工作完成好”。

他信奉“没有定位,就没有地位。没有体量,就没有份量”,当然,“并不是唯规模论,而是一定要上一个台阶。”

这意味着,阳光城需要一个稳定的扩张战略、一支匹配千亿企业要求的人才队伍、一条条能够打得响的产品线、一个健康有序的财务管控等等。

这些,都是留给朱荣斌的新命题。同时,也是他能放开手脚大干一番的驱动力。

庆幸,阳光城的基础本就不错:过去五年里复合增长率达84%,坐稳房企20强。2017年上半年,阳光城实现395亿元的销售额,同比增长127%。

庆幸,团队的组建进展喜人——被业界誉为“二十张英雄帖”的20个区域拓展计划喜报连传。按照时代周报记者的了解,现在,首批17个区域的新总裁到岗一半,各路人马正在摩拳擦掌跃跃欲试。

庆幸,朱荣斌的老伙计吴建斌依旧相伴左右。两斌的互补,本就相得益彰,也是业界的佳话。朱荣斌自己打趣的说法为“只要你有地,我就不差钱”、“只要你有钱,我就不愁地。”

“你们要相信,我是一个进取的人!”尽管未表明具体的规模数值,但朱荣斌当天还是如是强调。

朱荣斌的霸气与阳光城匹配。过去的一年,这家公司已经走得不能再大胆,其新的标签是“并购王”,以“大买家”身份在并购江湖中频频扫货。一组数据显示:阳光城目前货值有4000亿元,上半年新增的64个地块当中,并购得来的地块占据52个,达81%。

在接下来这趟并购列车上,阳光城的身影仍将不可或缺。朱荣斌已驱马进场,毫无疑问,阳光城接下来还会加大并购力度,并将这一特长巩固发扬。当然,考验的不仅仅是射术,还有胯下的马力。

内在调整

一系列的内部调整已经在阳光城展开。

目前,“保供货、保去化”的下半年工作计划已经确定。主题为“开大盘、去库存,追回款”的大幕已经拉开。

据时代周报记者的了解,召开的年中公司经营分析会已经将下属17个区域公司的供货进行了铺排,针对存在供货风险的项目采取了针对性的措施。在集团层面统计各区域公司的整体操盘思路。

当然,“两斌”做的远远不止这些。接下来,提升阳光城本身运营能力迫在眉睫,这包含了财务结构、融资结构、负债结构等等方面。

朱荣斌总结为是三升一降:即通过积极投资、增加开发强度以提升企业规模;通过加强前策支持工作、压缩工期以提升开发速度;从设计品质、工程质量、物业服务、客户满意度等方面提升产品品质;实行全过程目标成本管理,以降低运营成本。

吴建斌认为阳光城存在较大的调整空间,“只要有空间,就会有改变。”他判断的基础是进入公司后花的三个月时间的深入调研。

据了解,短期内阳光城会更多地补充一些能够实现快周转的地块。红线是:这些地块要在4到5个月内必须开盘,8个月内实现正现金流。

按照这样,阳光城的资产结构能得以优化是一方面,负债率的改善也是一方面。

此外,“双斌”还对阳光城的管控、整体架构、流程等维度上进行了梳理,实质是为了实现放权、再放权,目的是打造出一套标准化的体系

朱荣斌的思路是首先将其执行董事长的权力分给集团各条业务、职能线的高管,再从高管手上再把权分到区域总的手上。在他看来这样可以确保阳光城未来在公司治理上,做到授权和监督并行。“我估计两三个月就可以把事情落实下去。”他判断。

三全战略、五圆模型的推出

现在,属于阳光城的下半场,开始了。新崛起故事里,三全战略、五圆模型是重要的一方面。

三全战略包含着对城市卡位的思考。按照朱荣斌的思路,三全战略顾名思义即全地域发展、全方式拿地、全业态发展。

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全地域发展是阳光城升级版的“3+1+X”。长三角、珠三角、京津冀三大区域里的一、二线战场仍为根据地,并形成二线城市全覆盖的战略格局。接下来,要利用核心城市的辐射效应开发周边城市,并充分挖掘机会型城市补充体量适中、快速开发、有利润的双赢项目。

“我们对三大区域没有倾向性,哪里有机会就去哪里。”朱荣斌向时代周报记者解释。此外,在他看来,三四线城市不愁没机会,但阳光城不会满天星铺开进行,而是选择点开花式地选择性进入。

至于全方式的拿地指涵盖招拍挂、土地一级整理、三旧改造、特色小镇等方式。同时,在巩固和发扬并购优势之外,阳光城还要跟随产业的引导,通过产城融合的方式获取土地。

母公司阳光控股可以提供背书。事实上,在阳光控股平台上,还有金融、教育、医疗、物产和环保五大板块可为阳光城提供支撑。朱荣斌也在期待未来能按照产城融合、产城导热的方式,推进新的投资。

在未来,长租公寓、商业、科技园等等业态阳光城都会去开发。即阳光城的“全业态发展”。

“我觉得一个地产公司发展,无外乎就是这三个要素,人才、土地、资金。但是这三个要素都有,怎么把它发挥得很好,就是要靠我们的一个良好的运营管理体系,实现‘三升一降’,在这样的基础上,第五个圆,我要人等地,地等钱,钱催人。”朱荣斌对当天时代周报在内的媒体解释了“五圆模型”的作用。

在他看来,这五个圆拥有着自身的内部循环和相互关系,按照他的逻辑:“只要市场允许,资金允许,就积极拿地。地越多开发规模越大,双赢制度下,员工就有可观的收益。这种激励的推动就是催人奋进。所以这五个圆做好了,公司能走上快车道,实现良性循环。”

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