禹洲地产千亿梦近 林龙安称注重利润导向的销售增长
3月31日，禹洲宣布2019年实现751.15亿销售，同比增长近34%，超额完成全年670亿的预定目标。
距离2020年千亿销售规模的实现，禹洲地产（1628.HK简称禹洲）又进了一步。
3月31日，禹洲宣布2019年实现751.15亿销售，同比增长近34%，超额完成全年670亿的预定目标。
这家发轫于厦门的公司，在过往的25年里呈现出不同于多数闽系房企的发展路径：强调稳健经营，追求“规模”“利润”和“风险”三驾马车的平衡。不过，在当日的业绩发布会上，禹洲董事长林龙安称，今年公司的战略调整为利润为先、稳健经营。
他希望公司未来五年内每年平均销售增幅在20%左右，由此来走向更加以利润为导向的销售增长。“达到千亿后，公司会将权益销售占比上升至70%甚至80%，与此同时继续确保高利润水平，实现对股东的高分红和派息。”林龙安称。
240亿拿地开支撬动千亿货值
实现千亿之后平均每年20%的销售增幅，禹洲做足准备。
拿地上视为佐证：2019年35幅地块的获取数量上超过2018年的23幅，拿地权益金额上达到244.4亿是2018年3倍。
值得注意的是，这244.4亿的拿地金额，撬动了千亿的新增货值，使得公司面对未来发展更有底气。这部分新增货值，也占据公司截至2019年底3661亿总货值的近3成。
按照禹洲方面介绍，2019年千亿的新增货值中，约80%地块是以底价或低溢价率摘牌，地域分布上二线城市占比达近8成，但平均楼面价仅在1万元/平方米，打下利润的基础。
今年禹洲的拿地预算也在250亿左右，除公开招拍挂拿地之外，还会通过在收并购、产业勾地、合作开发等方式上拿地。届时，公司2018年成立的城市更新事业部和产融事业部，以及2019年成立的医养产业事业部将继续发挥效用。
“今年买地方面将会审慎一点，有选择、有控制地拿地，在拿地与控制总债之中达到一个平衡。”禹洲集团高级副总裁、首席财务官兼公司秘书邱于赓称。
对于今年的千亿目标，禹洲很有信心实现。原因来自于2020年原定的可售货值就为1800亿，只要去化率在56%就可以实现千亿。
在过去的2017年至2019年三里，禹洲每年销售增幅分别为74%、39%和34%。换而言之，2020年要实现千亿，只需要保持去年的水平即可。
以一二线城市为主的都市圈土地分布，是禹洲销售的支撑。以2019年的情况为例，长三角都市圈销售额达到487亿，占总合约销售 65%；海西区域占比达13.6%。其中，销售约百亿的单个城市就有苏州、合肥等。
截至2019年年底，禹洲总计的2012万平方米土地中，一二线和强二三线城市有达近86%。
2020年的推货区域上，除了约53%将来自长三角之外，环渤海和海西将分别有15%左右，剩余的部分将来自华中和粤港澳大湾区。“特别是上海、天津、合肥等城市，今年有非常大的机会突破百亿销售。”邱于赓认为。不过，2020年一季度的合约销售仅为100亿，与公司计划中差距30-50亿左右。林龙安当天对外表示，销售有望在二三季度中回补，据此公司上下半年推盘占比由原来的4：6调整为3.5：6.5。“从反弹速度上看，整体恢复还是不错的。”他称。
降杠杆提盈利
从目前来看，禹洲的利润尚且不错。
具体地，2019年净利润为39.67亿元；母公司拥有人应占净利润36.06亿元；核心利润44.1亿元，同比增长21.13%；核心利润率在 14.7%。“公司对于利润的提升，下了很大的决心。”邱于赓称，“有把握在未来2到3年里保持25%-30%的毛利率，净利润率在不分摊少数股东权益的情况下做到13%-14%。”
林龙安则在当天进一步指出，在未来3-5年里，争取核心利润率能冲到行业前20位。经营效率的提升离不开成本的降低，以融资端为例。
在融资端，禹洲利用市场发行窗口进行再融资，进一步优化债务到期分布和资本结构。
截止2019年末，公司手握现金约为355.11亿，同比增长21.28%。净资产负债比率65.64%，总债务规模也较当年中期有所下降，其中总借贷规模543.67亿，下降2.07%，一年内到期的债务为152.72亿占比28.09%；净负债率下降8个百分点至65%；整体加权平均融资成本下降0.09个百分点，为7.12%。
今年公司到期的债务非常少，只有约有30亿国内公募债券将于2020年12月底到期，ABS有8亿元将于2020年上半年到期，境外美元债有2亿美金到期。
值得关注的是，为了发展多元化业务和扩宽融资渠道，禹洲也有意开始培育更多的上市平台，目前公司物业和商业板块分拆上市已经提上议程。
通过借新还旧和原有的开发贷滚动提取，可以说，禹洲今年没有任何债务偿还压力。提升利润，禹洲也在运营管控上进行升级，内部称之为“构建以价值创造为核心的大运营驱动体系”。
拆分看，在该体系下，通过项目跟投、效益共创和大运营奖惩三项机制，重点关注“现金流回正周期”、“净利润率”、“自有资金投入”和“客户满意度”四项核心指标。
同时，公司还设置融资到账和回款30天、60天、90天的业务控制点，以经营算帐为决策基础，建立了一套以数据/指标来协同和统筹业务的数据化运营规则。
在落地的过程中，以“项目”为公司经营的最小操作单元。建立从产品本身到管理和服务的可复制化，标准化解决80%的问题，同时授权下放，集中力量解决20%的疑难问题和特殊事项。
效果非常明显，据了解，项目从拿地到预售的时间缩短到了7个月，项目周转速度大大提升。
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