房企洗牌加速，旭辉林中：很多企业在求被收购

童洁

2020-03-30 11:25:22

来源: 时代财经

旭辉董事长林中表示，近几年行业出现了很多变化，开始进入淘汰的阶段，强者生存，优者生存。

旭辉业绩会.jpg 旭辉控股集团业绩会

疫情之下的房企业绩会都改为了线上直播，这让每到业绩会就分开两地坐镇的旭辉林氏兄弟有机会坐到了同一个场子里。这一次，CEO林峰主要承担了介绍业绩亮点的部分，而关于公司战略的宏观话题，则大部分由董事长林中来进行解答。

2019年是旭辉“二五计划”的第三年，与2017年“二五计划”起步时相比，旭辉的规模已经翻了4倍。去年，旭辉的销售额增长32%，成功突破2000亿，完成2006亿，再向3000亿迈进一步。

销售额的快速翻番是旭辉规模野心的体现，但“冲规模”又常常是林氏兄弟弱化的部分。在林中的口中，旭辉这一路并不“激进”，就如同徒步的过程，旭辉日拱一卒、功不唐捐，每天都在行进，追求渐进式的进步，追求精益求精。

的确，旭辉正在努力塑造“徒步行者”的形象，早在同行还对规模化夸夸而谈的时候，旭辉的战略已经形成了固定的“三部曲”：要权益、要利润、要有质量的增长。

回款与利润

克而瑞地产研究院发布的2019年销售规模TOP200房企排行榜中，旭辉处于第15名的位置，距离它这一阶段的终极目标第8名还有7个身位。从销售额看，旭辉与第8名新城控股的差距是702亿。

如果是在三五年前，追上这702亿或许花不了太多的时间，但眼下房地产行业告别了野蛮式增长，疫情又在毫无准备的情况下袭来，房企的处境愈发艰难。这意味着，旭辉原本计划在2021年进入TOP8的愿望可能会有所延迟。

林峰在业绩会上表示，2020年，旭辉的销售目标是2300亿，增幅不到15%。旭辉公布业绩的当天，新城控股也发布了上一年的年报，年报中写到，考虑到疫情的影响，2020年其销售目标为2500亿。可见，两者的差距在缩小，但距离犹在。

不过，现在的行情下，销售额的高与低已不是决定房企生与死及话语权的核心因素。事实上，两年前旭辉就不再强调销售数字，而是转头抓起了透露企业经营能力的利润和回款，用林峰的话说，“没有回款、没有利润的销售是耍流氓。”

时代财经梳理发现，2017和2018年，旭辉的回款率都维持在85%左右的水平。到了去年，这一数字有所提升，大约为90%左右，属于行业内较好的水平，也是较为安全的水平。

林峰指出，旭辉的回款率之所以能够维持在较高的水平，是因为旭辉在夯实优势区域。年报中可以看到，旭辉旗下共有7个区域销售额超过百亿，其中江苏和浙江甚至成为了300亿区域。

“我相信今年会非常好的，销售虽然比去年少20%，但是回款比去年多了20%，三月份我看回款数还是很好的，回款数超过销售数，今年要维持去年92%的回款率我们还是非常有信心的，我们相信下半年按揭还是比较正常的，房地产的融资环境不会进一步缩减。”

不像回款率的提升，旭辉去年的毛利率表现有所下滑。2019年，旭辉实现收入547.66亿元，同比增长29.26%；毛利约137.54亿元，同比增长29.6%；归母净利润64.37亿元，同比增长19%；归母核心净利润69.03亿元，同比增长24.7%。经调整毛利率为30.0%，与2018年的经调整毛利率34.7%相比，下降了4.7个百分点。

林中坦言，未来房地产行业的毛利率压力很大，旭辉的目标和去年一样，要将毛利率维持在25-30%的水平。他相信，稳定住毛利率，旭辉不仅能实现“有质量”的发展，还能对股价起到一定的积极作用。

“旭辉的股价永远都是被低估的，存在短期和中长期的问题。短期被低估的问题大股东争取用增持的方式解决。中长期的股价问题，需要我们实现均好持续的中高速增长，先把业绩做好，每年利润可以增长20%到30%，产品越做越好，口碑越来越好，这是股价长期向好的一个基本方面。”

截至3月27日收盘，旭辉报每股5.4港元，总市值为426.74亿港元，而与其规模相近的金地集团的市值为629.33亿元。

小集团势在必行

从冲刺规模到聚焦利润及回款，背后是旭辉谨慎对待后市的心态，尤其今年长达一个多月的业绩“空窗期”，令房企不得不开始思考走下去的支点所在。

林中在业绩会上对当前的房地产市场做出详细的分析，他认同一个说法：2020年全年，销售预计会减少7%到10%，同比2019年，房企的增速普遍更低。与此同时，房地产行业的年度开发投资新开工面积以及购置面积同比去年都会减少。

“短期来看，受疫情影响的一、二月份的销售额减少，三月份也还没有恢复正常，四月份应该可以接近恢复到正常年份的70-80%。行业的现金流受疫情的影响比较紧张，中小型产业破产预计比去年增加，但行业的紧张度在提高。”

他指出，近几年行业出现了很多变化，开始进入淘汰的阶段，强者生存，优者生存。“受疫情影响，这个速度会加快，行业会进入加速淘汰阶段。此外，行业也从过去的土地红利时代进入到管理红利的时代，未来房企竞争面临资金的高门槛、行业低利润，房企要有很强的竞争力才可以生存发展。”

应对行业已知和未知的风险，最好的办法可能是主动“变阵”。从旭辉的改变来看，还是离不开一个原则：增加收入的同时，尽可能的保住利润，甚至是提升利润。当然，改善的方式有很多，旭辉的关键词之一锁定在“架构调整”上。

去年以来，旭辉调整组织架构的动作不断，年初整合了贵州区域和昆明城市公司，成立西南区域集团；6月，再整合苏南和南京两个区域和城市公司，成立江苏区域集团。今年，旭辉的架构调整还在继续。1月，旭辉整合原北京事业部、天津事业部，成立华北区域集团，而后再将太原公司并入西北事业部。

去年被委任为旭辉江苏区域集团总裁的王凤友称，“集团总的思路要让听得见炮火的人指挥战斗，我们一线更加灵活应对，了解战况，及时反馈。”因此，旭辉发展到今天，实行小集团是势在必行的。

实际上，早在2017年，林中就曾释放过架构调整的信号。彼时，旭辉将管理架构由三级架构“集团总部-城市公司-项目”，调整为“集团总部-区域小总部-城市公司-项目”的四级架构，即对区域集团做进一步的放权。

王凤友说，采取这种“小集团”模式之后，集团对一线放权力度确实更大了，这样做的优点是指挥得到下沉，不仅能够吸引更多的专业人才，还能提升团队能力，现在在很多项目上都有所体现，这样一线管理人员的操作会很流畅，效率特别高。

他以江苏旭辉为例，去年6月底和南京徐州公司整合后，销售额由18年的176亿增加到350亿，成为了旭辉第一个突破350亿销售规模的区域小集团，回款超过了300亿。

“当实现区域集团之后，可以找到好的资源，资源共享也能做得更好。以前小公司各自为政的时候，可能施工好，那也就好几个月，留不住人才。现在，我们在不同时间点的不同项目施工都是优秀的团队在做，他们会一直跟着做下去，他的效益好，我们的成本也低，品质也好。这方面我觉得小集团是势在必行，我们也会越做越好。”

根据规划，未来旭辉具有业务、经营、决策权的区域集团将达到10-20个，旭辉要求这些小集团在所在区域内的市场占有率要达到5-10%。