战略转型中的华侨城
过去两年，华侨城在全国各地签下了涉资达8550亿的文旅项目，而一场从经营策略到业务拓展、从组织架构到人事机制、从价值理念到企业文化的全方位调整已经拉开序幕。
23年前，36岁的段先念走进了刚刚开园的深圳世界之窗，尽管人山人海，但新奇的世界之窗仍然令从西安远道而来的他流连忘返。那时的段先念还不是西安市副市长，也还没有“曲江老段”的行业传奇。
段先念后来回忆说，华侨城开创的世界之窗影响了他此后二十年的职业生涯。这样的影响是如此之深，以至于在2014年2月18日，他自己也成为了一名华侨城人。
过去两年中，华侨城在全国各地签下了涉资高达8550亿的文旅项目，而一场从华侨城的经营策略、业务拓展、组织架构到人事机制、价值理念、企业文化的全方位调整，正在狂飙突进。这场变革的推动者，正是段先念。
一系列资产剥离和近乎疯狂的业务扩张动作，直观体现出段先念奉行的管理思路——“舍得割肉、舍得开刀”。
由仕而商
2014年2月18日上午，华侨城总部会议厅里召开了一场干部大会。一身黑西服，个子高大的段先念，在这一天接下了华侨城集团公司总经理、党委副书记的职务。上一任领导任克雷因年龄卸任。
当时的段先念还是西安市副市长、曲江新区党工委书记，他在华侨城“正式转正”是在一年之后。段先念生于1958年，就读于吉林工业大学企业管理专业、西安交通大学管理工程专业，第一份工作是任教陕西机械学院(现西安理工大学)。
1996年，段先念进入西安高新技术产业开发区工作，开始了政府部门的工作历练。在西安高科，段先念凭借出众的工作能力，为自己奠定了后来被“借”到曲江新区的基础。
6年后，段先念开始兼任西安曲江新区管委会主任、党工委副书记。当时的曲江新区还是农田一片，亟待开发。段先念在任期间，开创出了声名远扬的“曲江模式”，将原本一片荒田的西安城南区域打造成了西安城市名片，囊括了大雁塔、大唐芙蓉园、大慈恩寺遗址公园、大唐不夜城等景区。
而段先念也于2007年4月出任西安副市长，直至2014年调岗华侨城。
“曲江模式”像一把双面剑，在野蛮生长中跌跌撞撞。业界对段先念也是褒贬不一，有人认为他理念超前、能人能干，能将文化与开发很好地结合；但也有人认为，曲江模式造成了过渡商业化的后果，影响城市的历史文化积淀。
争议之中，段先念出走华侨城，实现从政府领导到地产商人的角色转变。在华侨城内部，这位外来者也掀起了一场迅猛的变革。
图：段先念履职合影（左五为段先念、左六为金阳、左七为任克雷）
履新华侨城的第一个月，段先念密集调研了华侨城各地的项目，足迹遍布深圳、香港、重庆、云南、成都等地。这次考察，让段先念直观感受到中国旅游市场的空间还有待挖掘，而华侨城需要探索更新的旅游产品。
2015年，以任克雷为首的老一代华侨城领导班子陆续退休，段先念正式“转正”。华侨城的段先念时代开启。同年8月，段先念主导下的华侨城三大转型思路开始明晰：推进“旅游+地产”的创业模式；创新“旅游+互联网+金融”的补偿模式；深耕“文化+旅游+城镇化”的发展模式。
这与过去华侨城“旅游+地产”的提法有些许不同，段先念试图将业务边界进一步拓宽，朝着完善的产业链方向发展。顺应转型，华侨城将旗下业务板块划分成了四大类：文化产业、旅游产业、新型城镇化、电子（康佳集团）。
段先念说，在房地产深度调整、投资和出口都下滑的情况下，华侨城的文化和旅游产业边界要扩大，与互联网、金融结合起来，补偿‘旅游+地产’模式下市场空间和机会的不足。同时，还要抓住国家大力推进新型城镇化的机会。
以此为节点，华侨城开启了第三轮快速扩张，区别于前两轮以一二线城市为阵地复制世界之窗、欢乐谷为主的模式，华侨城新一轮扩张瞄准的是二三四线乃至五线小县城，以旅游资源为核心进行布局。
“强人”的组合拳
段先念接手华侨城之初，这家央企正显现疲态。尽管当时的年营收达到307亿、年利润78亿，在一众央企中尚属中等，但华侨城的增长态势却逐年放缓，甚至一度出现负增长。
图：华侨城2010-2016年收入与利润增长情况，制图：时代财经
旧有的制度沉疴、创新力不足、效率低下、产品更新落后等问题成为了华侨城进一步做大的羁绊。它迫切需要进行的改变，正是56岁的段先念面临的新挑战。
作为一个“强势”的企业领军人，段先念对华侨城进行了一场覆盖经营策略、业务拓展、组织架构、人事机制，乃至价值理念、企业文化等几乎所有方面的改革。
混合所有制改革是第一步——2015年3月，华侨城A公布混改方案，引入宝能系旗下的前海人寿和钜盛华，同时推出了股权激励方案。一番腾挪后，大股东华侨城集团的持股比例下降至50.8%，宝能系以12.1%成为第二大股东。
调动社会资本激发央企活力是华侨城混改的主要目的，段先念要求华侨城集团下属子公司和项目也要“打破常规，混合发展”。他提出，要通过混改增强下属企业的活力和监控力，增强获取资源的能力，增强自我约束、自我发展的动力。对于还未实现盈利的大项目，要积极引进战略合作伙伴，创新机制，通过混合所有制、员工持股制等措施将项目盘活。
“一企一策”的战略之下，华侨城希望给予下属公司更大的自主权，实现按业绩论薪酬，按项目论指标，按净资产论目标，按年度论长远，按贡献论干部。
确定混改的大方向后，段先念开始对业务进行拆分梳理。2015年12月，华侨城推动旗下文旅科技公司在新三板借壳上市，华侨城文旅科技公司是华侨城旅游、娱乐设施的供应公司。2017年，华侨城再次将原来的“欢乐谷”游乐园系列拆分成一个单独的集团，力求此举有利于欢乐谷系列自主运营以及为将来轻资产输出做准备。在系列的“组合拳”中，华侨城集团还成立了深圳华侨城文化集团公司、资本投资管理有限公司，并在云南成立了第二总部。拆分的做法，令华侨城庞杂体系中各大业务板块的内生式发展成为可能。
除了运行机制的调整，还有人事制度的变化。段先念在华侨城内部推行“组阁制”和“能者上位”的做法，要求以“能上能下、能进能出”的原则淘汰掉不适合的人员，让有能力的、有活力的人站到合适位置上。
今年以来，华侨城不再单一采取校招方式引进新人，开始加大社会公开招聘的力度。10月份，华侨城为旅投集团、北方集团、华东集团、中部集团、云南集团等12家子公司向社会公开招聘副总经理就是人事改革的佐证。
与此同时，华侨城也加大了员工激励制度的调整，包括对绩效薪酬制度、合伙人制度、股权激励制度等进行调整。此外，缩短决策程序、扁平化管理、权力下放也融入了改革当中。
“舍”与“得”
一个“零”概念的公司，是段先念理想中华侨城应该成为的样子。所谓“零”概念，是要将华侨城打造成一个轻资产的投资集团、一个完全“流动”的公司。
“华侨城最好就是固定资产为零，连办公室也是租用的，百分之百的流动资产。资本市场的不动产金融和资产证券化浪潮让这一理想成为可能。”段先念认为，华侨城集团应该只做“投钱”和“收钱”两件事。
要做到这样，华侨城必须要学会“舍得”二字。他说，撤销资产管理公司，重资产变现才有可能，如果把资产公司做大了，华侨城就成为除了钢筋混凝土一分钱也没有的“穷光蛋”；康佳集团如果割掉制造环节就会“立地成佛”；割一块“盖房子”的肉，就会多一块“兼并重组”的肉。
奉行“舍得割肉、舍得开刀”的原则，段先念对内部资产下起了“狠手”，一系列的剥离动作开启。今年4月，华侨城一举剥离了泰州华侨城和华侨城文旅科技两个公司，涉及金额总计超20亿。其中，泰州华侨城是集团内部“特困企业”，长年处于亏损状态。至于华侨城文旅科技，华侨城则表示，“文旅科技相关业务占公司整体比重较小，重组后可以使公司更加集中精力发展主业。”
7月，华侨城（亚洲）决定剥离借壳时留下的包装业务，而后又出让重庆华侨城项目51%股权。出售资产的同时，华侨城（亚洲）也在加码其他领域，今年3月，它认购了民生教育集团8.26%的股份。
对于原来赖以生存的地产项目，华侨城也开始有选择性地剔除。今年9月和11月，华侨城先后通过两次挂牌将原来83亿拿下的北京丰台地王100%股权悉数出售；同期，上海华侨城2期因“钉子户”困扰也被挂上了交易所。此外，11月份，华侨城旗下处于亏损状态的康佳集团也公开卖出了一幅价值百亿的土地。
段先念治下，华侨城对资产的态度更加开放，在华侨城的多个项目中，合作方和资本的介入更加频繁。在集团、上市公司和各子集团的关系上，段先念也要求做出更明确的定位
华侨城近两年来签下了的大体量城镇化项目均是以华侨城集团的名义，项目的一级开发、基础设施由集团投资，待可作为房地产优质土地时再转交给华侨城A，而届时对应收益也将归入华侨城。
“成立这些公司的目的，是先把低效率、须长期持有的，能够发挥央企作用、华侨城团队优势的项目资源拿到手，再将效率高，能够产生即期收益的资源交由华侨城股份操盘，而集团的主要工作是搭平台。”
除了调整既有业务，华侨城也在抓住城镇化的落脚点。据时代财经统计，自2016年5月10日签约第一个项目深圳龙岗甘坑小镇以来，在过去的一年半里，华侨城已经在全国十余个城市签约18个项目，涉及承诺投资总额达到8550亿，其中对西安的投资高达2300亿。
华侨城是目前将小镇数量目标定得最高的房企，它未来要做到100个小镇。为了实现跨越式发展，华侨城在考核体系中设立了“断崖式”指标。段先念为2017年制定的目标有三个：一是实现百亿收入，挤入央企30强；第二，员工收入实现10%-30%的增长；第三，资源获取实现50%-100%的增长。
在段先念看来，要想企业实现跨越发展，必须从根本上实现资源获取的跨越增长，“碗里的要快速消化，时势不允许我们细嚼慢咽。锅里的要尽力争取。”
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