吴亚军：龙湖来到新时代门槛，我内心惊喜无以言表

2017-08-22 01:45:56

来源: 时代在线

既谋发展，又有克制。谋定而后动，掌门人吴亚军希望龙湖能在楼市大周期中胜出。这是让她满意的一刻—今年上半年，龙湖站到了926.3亿元销售规模新起点，土储突破5000万平方米关卡。

龙湖地产（00960.hk，以下简称“龙湖”）要做房地产行业里的长跑者，强体能、练耐力、控节奏、平心气，这本身就是一场磨练心与智的漫长征程。

既谋发展，又有克制。谋定而后动，掌门人吴亚军希望龙湖能在楼市大周期中胜出。这是让她满意的一刻—今年上半年，龙湖站到了926.3亿元销售规模新起点，土储突破5000万平方米关卡。商业运营红利浮现，融资成本接近央企水平。

手握下半年1300亿元货值，龙湖却没有提出更大跨度的闯关目标。站上千亿新台阶的龙湖，在2017年中期业绩会上，调升全年销售目标至1500亿元。这背后依旧是龙湖对地产政策市的一贯敬畏。

而在远方，龙湖笃信中国房地产这条大路，将迎来时代性的大机遇。除住宅、商业外，联合办公、长租公寓等新业态将承担起龙湖盈利增长试验田的作用。

如果将龙湖比喻成一艘大船，吴亚军希望这条船能在长周期内不惧风浪。人才，是龙湖大船的压舱石。龙湖版合伙人机制前不久才出炉，吴亚军希望借此涵养内部那些“具有企业家精神的人才”。

资本微笑曲线

从百亿元到千亿元，万科和保利用了5年，绿地跑了8年，龙湖不紧不慢花了10年。在习惯以规模论英雄的房地产行业，龙湖走了一条与众不同的“艰难”道路。

转折点在2011年。那是上一轮楼市调控重拳最密集的年份，吴亚军作出了一个艰难抉择—冷静下来，并作出“扩纵深，近城区，控规模，持商业”的战略选择。

吴亚军笃信，成为一个穿越周期的公司，龙湖最终就会做大。她一直在思考和努力，如何让龙湖适时利用周期，跟周期共舞，吃到周期红利。

“周期把握做到100分不可能，做到90分那也是神仙，但如果60分以下不及格，公司就没了，”龙湖集团首席执行官邵明晓给龙湖过去几年的周期表现，打了80分，“70-80分的判断基本上也是不错的。”

邵明晓心里有一把度量尺，把握市场周期，永远不要只看短期，至少要看三年。在规模与速度游戏中，龙湖要的是规模与质量，周转与持有的平衡，并最终落在“安全”这两个字上。

他们靠一条条内部铁律，来推动龙湖上下往前奔跑。

“房地产本质上是资本成本的游戏，尤其是长期、持续重资产做的投资型物业，核心就是资本成本，”吴亚军、邵明晓看懂了这个游戏的根本逻辑，自然也就把“降成本，长利润”定为龙湖发展的信条。

60%以下全年净负债率，是龙湖内设的财务红线。这个关键指标，严格把关龙湖的拿地节奏和融资手段，并对回款速度提出高要求。

他们绘制的城市地图里，一二线核心城市和大都市圈的周边城市依然是目标所向，量入为出—

今年上半年，龙湖总土储增至5002万平方米，权益面积3711万平方米。花费383亿元新增40个项目，新增土储总面积1075万平方米，权益面积646万平方米，平均权益收购成本每平方米5930元。龙湖城市半径覆盖到31个，其中新开拓了保定、深圳、香港、合肥和福州5个城市；在严格控制销售回款率之下，加码拿地的龙湖仍手握226.5亿元现金。

度过前几年相对艰险的“养商期”，商业地产正成为龙湖利润增长的“蓄水池”。今年上半年，龙湖商业地产贡献了11.4亿元的租金，同比增长28.8%。整体出租率达到94.7%。

强调有质量增长的龙湖，正画出一条资本微笑曲线。今年上半年，龙湖销售额同比增长140%至926.3亿元，营业收入同比微增1.2%至185.9亿元，核心净利润同比增长18.6%至28.4亿元，毛利率达到36.5%的历史高位，借贷成本走向历史最低至4.7%，净负债率降至 56%。

龙湖目前这个状态，吴亚军比较满意，“今天已经看得出来，龙湖具有战略腾挪的空间已经越来越显现。”

第四条主航道业务

站上千亿新台阶的龙湖，在2017年中期业绩会上，调升全年销售目标至1500亿元。

“房地产商未来10年，大机会依然存在，”吴亚军将今天这样一个工业化、现代化和城市化的进程，看做是时代的一个大机遇，她对未来充满信心。

尤其是城市化伴随的人口在中国版图上重新分布，会给房地产带来新一轮的发展动能，龙湖已经为这个机会做好准备—他们在探索地产领域的创新，吴亚军关注的正是下一个万亿级市场住房租赁。

顶层鼓励发展租房的政策逻辑也日渐清晰。2016年至今，中央的多次经济工作会议中，购租并举也被提到了显著的位置。住建部等九部委公布12个租赁试点城市名单才过一个月，如今已有9个试点城市公布了方案或通过审议。

几年前，龙湖将商业地产和物业定为“主航道业务”，今年，长租公寓新产品线“冠寓”被纳入“第四主航道”。

“冠寓”产品线的开拓者韩石，原来是大悦城执行董事兼总经理，后“空降”至龙湖。经过短短一年时间的培育，“冠寓”迅速从试水业务转为“主航道业务”，截至7月底，已在7城落地10个项目，预计全年将新增房间数量超过1.5万间。

“对龙湖这种千亿级公司来说最难的，是怎么做一个创新业务，内部能不能找出创新业务。冠寓给我的惊喜超越业务本身带给我的惊喜。龙湖来到了一个新时代的门槛上，我内心的惊喜无以言表。”吴亚军说。

龙湖正在稳健中加速。龙湖提出，2020年商业租金要达到60亿元，长租公寓租金收入20亿元—从港股投资人的角度，龙湖承诺了一个近百亿港元的稳定租金收入。

合伙人与压舱石

做大与做强的选择和成功的概率，让龙湖人才分量变得越来越重。与万科、中海一样，龙湖在人才梯队培养上下了大本，甚至走得更远。

在管理金字塔顶端，吴亚军和邵明晓组成最佳拍档，分工明确—吴负责看长期（五年后），邵看短期（五年内）。往下看，龙湖采用“仕官生” 和“仕官生2.0”计划，目前很多中层及地区管理岗位都已经是80后占主导力量。

如何保证创新力和战斗力，如何把人变得更值钱，更有能耐之后还留在龙湖？今年4月，龙湖版合伙人计划开始推行，但这里没有跟投机制。

“龙湖内部有一套评价体系，每年会根据公司的业绩，从归属于股东的核心利润中提取3%-4%作为资金池，来激励合伙人，” 赵轶透露，这有可能是现金的方式，也有可能是股票的方式。

龙湖合伙人整体结构分为四层：永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人，第一批已确认合伙人共103人，其中永久合伙人为邵明晓，长期合伙人12个，高级合伙人30个，正式合伙人60个，总部与一线公司人数相当，绝大部分来自地产和商业体系。名单还会扩充，三年后重新洗牌。

龙湖为什么不做跟投，向一线人员做更多的倾斜？

吴亚军做出解释，这套激励机制来自于龙湖对于行业和自身价值观的认知，主要基于两点：

其一，龙湖有一个口号叫“一个龙湖”，需要的是全面激励。房地产是一个高资本门槛的操作，虽然跟投机制可以增加对操盘的项目经理、项目团队的约束和激励，但非项目操盘人员，同样需要激励。

其二，在行业上行周期，跟投模式激励是很充分的，但是在下行周期，它对于职业经理人的保护却是不够的。

龙湖要成为百年老店，首先是不翻船，除了船长、水手、发动机外，还有一种不起眼却非常重要的东西—“压舱石”，否则卸载之后船就会翻覆。吴亚军能写出几百个老员工的名字，称他们是令她唏嘘感动的底色，是龙湖的压舱石。

在龙湖版合伙人机制中，合伙人通过选举产生，不局限于高管层，入职两年以上就有资格参选。吴亚军希望借此激励那些在专业上有很多贡献的人，提高公司面向未来的竞争力，涵养那些“具有企业家精神的人才”。

“一个优秀的组织，是把一些不咋样的人组织起来干成一件牛逼的事情，而不是把一些牛逼的人组织起来做一件不咋样的事情，”吴亚军说，这一点她已经与邵明晓达成高度共识，“今天没有谁可以把龙湖的人挖来挖去讲一个特牛逼的故事。我们是一批平常的人。”

在房地产这个光鲜而凶险的行业，吴亚军想聚合更多的人在没有路的地方走出路来，少走弯路、夹脚路。