卸任子公司董事长 唐双宁备战光大集团整体上市
光大本身问题极为复杂，由于其特殊出身和前期发展的无序和管理不规范，经营风险累积，各方利益博弈等问题错综复杂，使得改革方案的设计难度大大增加。
时代周报记者 盛潇岚 发自上海
2016年12月12日晚，中国光大控股（00165.HK）和光大国际（00257.HK）同时发表公告称，自2016年12月12日起，唐双宁不再兼任董事会主席，并调任为本公司非执行董事。公告表示，此次唐双宁的人事变动是由他本人提议。
光大集团子公司一位人士对时代周报记者表示：“董事长卸任后将会有更多精力专注考虑集团问题，下一步的工作重心应该是集团的整体上市计划。”
此前，唐双宁临危受命，实现了光大集团的重组改革。10年前，光大集团资不抵债，技术上破产，人心涣散；10年后，光大集团资产超过4万亿元，拥有8家上市公司，业务涵盖金融与实业，成为金融驱动实业发展和实业锚定金融深化的有机融合体。唐双宁认为，如今的光大已进入了历史最好的发展时期。
唐双宁身兼多职
媒体此前援引接近光大集团的知情人士透露：“今日（12日），光大集团股份公司董事长唐双宁在香港主持召开三个在港子公司（光大控股、光大国际和光大有限）董事会会议。并表示，从光大长远发展利益考虑，腾出更多精力思考中国光大集团的全局性工作，辞任两家在港上市公司董事会主席职务。”
光大集团子公司人士对时代周报记者表示，“虽然董事长不负责子公司的具体业务，但因为兼职子公司董事长，还是可能有子公司董事会的事务需要参加”。
此前，在9月23日光大集团举行的纪念长征胜利80周年暨唐双宁《走进长征》新书发布会上，光大希望，能以长征精神启迪国企改革。唐双宁在会上表示，下一步，按照国务院批准的改革重组方案，光大集团将适时引进战略投资者，并择机整体上市。
多位熟悉光大的业内人士对时代周报记者表示，唐双宁是一个“博学多才、真正有能力有水平的领导”。一些人甚至评价他的艺术家气质盖过了金融家气质。一个例子是，在进入光大之前，唐双宁在银监会工作期间，每天工作长达12小时以上，三分之二的星期天都在加班中度过。但是在这种工作强度之下，唐双宁不仅创作了层出不穷的书法作品、诗歌、散文；更创造性地提出了许多富有哲学内涵的监管理论。
现年62岁的唐双宁身兼多职，包括第十二届全国人民代表大会代表、全国人民代表大会农业与农村委员会副主任委员、中国光大集团股份公司、中国光大集团有限公司和中国光大银行股份有限公司董事长、以及光大证券股份有限公司及光大永明人寿保险有限公司董事及中国光大国际有限公司的非执行董事。此外，唐双宁还担任中国金融学会副会长、中国投资学会顾问、中国经济社会理事会常务理事、中国国际经济交流中心常务理事。
随着唐双宁卸任光大控股和光大国际董事长，在光大集团香港子公司中，唐双宁仅保留了光大有限公司董事长、光大控股、光大国际董事职务。
对于继任者，公告显示，光大集团党委委员副总经理蔡允革出任光大控股、光大国际董事会主席，并兼任光大有限公司总经理。同时，光大集团还提议集团副董事长兼总经理高云龙出任光大有限公司副董事长。
公开资料显示，现年44岁的蔡允革同样也曾出身监管部门，在加入光大之前，蔡允革曾担任广东省发展和改革委员会副主任，中国银行业监督管理委员会办公厅处长、银行监管二部副处长等职务。目前他还担任中国光大集团股份公司副总经理、中国光大集团有限公司副董事长、总经理及中国光大国际有限公司执行董事兼董事会主席。
重组改革光大
唐双宁在光大的“服役”时间已有10年，在此期间直接主持和推动了光大集团的重组改革，破茧重生。
2007年，时任银监会副主席的唐双宁空降光大集团。初到光大的唐双宁，面临的是一个多年“元气大伤、内部人心涣散、管理混乱、股权关系支离破碎、内外债务链纷繁复杂”的局面，昔日的“改革开放初期桥头堡”之一，却随时处于破产的边缘。
唐双宁的临危受命便是重组改革，化解光大的债务风险。历史数据显示，在唐双宁进驻光大的当年，2007年初，集团总资产6257亿元，净资产为-37.98亿元，已经严重资不抵债。
彼时真实的情况比唐双宁想象的还要糟糕，以改革中的核心光大银行为例，当时光大银行已连续三年没出报表，资本充足率一度为负数。历史资料显示，2007年初，光大银行总资产5932亿元，净利润27.4亿元，净资产0.7亿元，资本充足率为-0.39%，不良率高达7.58%。在12家股份制商业银行中管理指标排在后边。
当时需要面对的都是实实在在的挑战，唐双宁上任后不久便大幅调整了此前国务院已批准的重组方案，“难度真的是非常大的，当时高层已经定下的方案是分拆，董事长希望保留整体，是完全不同的方案。”光大一位内部人士对时代周报记者表示。
最终，唐双宁以“先救银行、以空降换时间”的策略开始，一步步证明了新方案更适合光大集团。此后，光大银行先后于2010年和2013年在A股和H股上市，几年内走出了泥潭，彻底摆脱资本不足困境。重组后的光大银行赶上了国内银行业扩张的末班车，资产管理规模和利润大幅改善，迎来了业务发展的黄金期。
光大集团其余子公司都在陆续改制重组，其中光大证券2009年和2016年先后在A股和H股上市，成为光大系另一家“A+H”上市公司。此外，光大永明保险改制、光大金控资产成立、光大兴陇信托收购、光大在港企业战略转型等重要工作均在唐双宁执掌期间陆续完成。
重组前的光大，被唐双宁形容为“邦联制”，这种各自为政的体制不仅不能使光大的各类资源有效集中起来，形成更有效的竞争优势，反倒使光大的问题解决起来更加复杂。而重组后让光大集团完成从“邦联制”到“联邦制”的转变。
对于重组为何要前后历时11年，唐双宁认为是因为重组前些年是往西走，后些年是往东走。“主要难点就在于头绪太多，利益主体太多，历史遗留问题太多，协调成本太大。”而重组完成解决了长期以来的历史包袱，30多年的体制障碍得到理顺，为光大未来的发展奠定了基础。唐双宁指出，光大重组完成解决的是外部股权、债务和其他历史遗留问题。而内部的管理水平、体制机制、企业文化建设等，还需要苦练“内功”。
全牌照金控集团
被外界称为“天书式的改革”的光大改革重组方案几经调整，最终细化方案于2014年7月7日获批。方案的落实，标志着光大成立30多年来的历史遗留问题、影响集团生存发展的所有关键问题，特别是体制不顺、债务包袱、发展后劲三大问题，都将得到彻底解决。
回溯中国金融机构重组改革历程，光大可谓独一无二的争议样本。光大本身问题极为复杂，由于其特殊出身和前期发展的无序和管理不规范，经营风险累积，各方利益博弈等问题错综复杂，使得改革方案的设计难度大大增加。唐双宁认为，“光大并购案”可以说是中国乃至世界并购史上最典型最复杂的案例。
在唐双宁看来，光大近十年的发展经历了三个关键阶段。从2007年到2010年，光大集团处在一个“抢救”阶段，以光大银行上市为标志，光大集团实现了起死回生；第二个阶段从2010年到2014年底，光大集团处在“康复”阶段，完成了光大集团的改革重组，实现了集团对下属企业全口径合并报表，解决了光大全部的历史遗留问题；第三个阶段从2015年开始，光大集团进入“强身健体”阶段，标志就是去年光大集团进入世界500强，排第420位，今年又进入到313位，提升了107位。
2015年2月6日，经国务院批准，中国光大集团股份公司在北京成立，中国光大（集团）总公司由“国有独资企业”改制为“股份制公司”，并更名为“中国光大集团股份公司”。这标志着历时11年的光大集团改革重组顺利完成，也标志着本轮10年大型金融机构改革画上圆满句号。
目前，光大集团已发展成为经营银行、证券、保险、资产管理、信托、期货、金融租赁等金融业务，以及环保、水务、垃圾焚烧发电及新能源等实业业务，横跨境内与境外，下属企业500余家，机构2000余个，员工5.86万人，中央管理的国有骨干企业。光大集团在境内外拥有光大银行（A股股票代码601818，H股股份代号6818.HK）、光大证券（A股股票代码601788）、光大控股（H股股份代号0165.HK）、光大国际（H股股份代号0257.HK）、中国飞机租赁（H股股份代号1848.HK）、光大水务（新交所股份编号U9E）等上市公司。
截至2015年末，光大集团资产总规模达到34969.16亿元，营业收入1236.03亿元，当年实现利润536.01亿元。唐双宁在今年11月初的2016年中国并购年会暨第二届中国并购基金年会上表示，光大集团通过近十年的并购与发展，“已经进入历史最好时期”。
值得一提的是，在光大集团完成改革重组的同时，光大重新拿回了失去多时的信托牌照，2014年9月16日，光大兴陇信托有限责任公司正式揭牌。而随着信托牌照的回归，使得光大成为继中信、平安之后，第三家集齐全牌照的金控集团。
公开数据显示，光大集团目前拥有4万多亿资产，是当年的6倍；由资不抵债变成有3000多亿净资产；由累计亏损变为年利润500多亿元；开始大踏步走向全国并购市场，并购一系列企业。
本网站上的内容（包括但不限于文字、图片及音视频），除转载外，均为时代在线版权所有，未经书面协议授权，禁止转载、链接、转贴或以其他 方式使用。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。如其他媒体、网站或个人转载使用，请联系本网站丁先生：news@time-weekly.com
