银泰商业进化论

刘科

2016-11-15 03:16:21

来源: 时代周报

今年9月，银泰商业在旗下门店率先实施“好东西不贵”战略，数十个知名品牌率先加入，其商品将全年按统一实际价格进行销售，预计在目前零售价基础上下调20%。

时代周报记者刘科发自杭州

“我们算跑在国家政策前面了。”银泰商业集团（01833.HK） CEO陈晓东在双11这天见到阿里巴巴集团CEO张勇，两人这么寒暄。

陈所说的政策，是11月11日国务院办公厅印发的《关于推动实体零售创新转型的意见》，对实体零售企业加快结构调整、创新发展方式、实现跨界融合、提升商品和服务的供给能力及效率作出部署。

“逍遥子（张勇的花名）对银泰商业近期业绩满意。” 陈晓东告诉时代周报记者。阿里巴巴集团张勇目前担任银泰商业董事会主席，此前的2015年7月，阿里巴巴持有银泰商业28%股权，成为单一最大股东。

银泰商业在2007年成为国内首个在港交所上市的民营百货企业，目前主要布局在浙江、安徽、湖北、陕西、北京等省份，零售额保持全国前列。

受电商冲击，近年来传统百货公司关店潮此起彼伏，最新关店的是太平洋百货上海淮海路店——这是一个颇具地标意义的商场，该商场已宣布将从11月14日起部分歇业，年底前关停。

作为行业标杆，银泰商业被视为零售业的变革者，近三年，银泰共扩张新店15家，而只有1家因租约到期退租。

银泰商业一直在思考着如何加速触网，一方面如何回归零售本质，一方面如何缩短供应链。现在，银泰似乎找到了两者的融合点，这或将是零售业的一场变革，不过银泰选择最先革的是自己的命。

主动求变

陈晓东一直对2012年的长白山会议记忆深刻。这年初，银泰把年会搬到了长白山。

此前，国内零售业还相对红火，属于开一家新店就躺着赚钱的节奏，银泰的零售业务同样在高速发展。

会议提出银泰要改变，要创新，内部讨论很激烈，“任何行业都有周期，当时我们对市场的预判是，零售业会有深度调整，会脱离高速增长的状态，在严寒当中，需要强身健体。” 陈晓东说。

正是在这样的意识下，银泰在外做新探索，在内部激发员工做创新。一年后的2013年，银泰百货更名为银泰商业，旗下包括银泰百货、银泰购物中心、银泰网三大业态，向产品化发展。

这意味着银泰商业的转型尝试中，有两条路可走：一是对银泰百货触网进行自我改造，典型如杭州武林店，第二个选择是直接转型为购物中心。

毫无疑问，电商颠覆了百货零售业的游戏规则。陈晓东说，在互联网洪流下，改变成为必然，银泰只是积极作出了变革和创新。

2014年4月，阿里巴巴集团以53.7亿港元投资银泰商业，成为第二大股东。2015年5月，阿里成为银泰商业的第一大股东，银泰创始人沈国军和复星集团目前为银泰的第二、三大股东。

在阿里入主银泰后，零售业内当时就有人说，作为行业标杆，银泰就是个“异类”。对于这个“异类”，马云给予高度评价，称银泰是第一个意识到危机并转型的传统零售商。

尽管是先行者，银泰商业同样面临着来自同行的竞争，包括万达、上海百盛、中粮大悦城、王府井等商业巨头。对传统商业零售来说，想做线上线下融合，如果不和电商巨头合作，融合之路并不容易。事实上，大型实体零售商与电商巨头的资本联姻已是大势所趋，银泰商业选择的合作伙伴是阿里。

银泰与阿里的合作最早是陈晓东提出的，“实体零售和互联网一定要融合，全面融合，这是一定的。阿里有大数据，有线上十几年的经验，我们合作以后肯定会发展更快”。

过去两年，银泰与阿里合作推出了不少线上线下融合的新产品。第一款数字化产品“喵货”，将线下商品数字化后，与线上平台对接，线上线下的所有人都可以通过数据资料查看银泰的货品、购买银泰的货品。

购物中心场景的数字化是双方合作的第二款数字化产品— “喵街”。喵街是购物中心场景里所有商家的资源共享平台，对消费者来说，不光是买东西，包括吃喝玩乐等所有消费累积的积分都可以兑换，所有事情都可以共享。

第三款数字化产品是“喵客”，客户被数字化—银泰商业的VIP会员、天猫的会员能够共享银泰的商品信息，作为共同合作的平台，彼此也将共享会员信息。

商品数字化

最近一个月，陈晓东每次出席公开活动，一定会有人问他新零售的问题—这源于马云在今年10月云栖大会上称：“未来的10年、20年，线下企业必须走到线上，线上企业必须走到线下，线上线下和现代物流结合，利用大数据，新的零售业诞生。”

马云列举了“进店购买，在线购买、物流递送，社区提货”等多种交易场景，零售业需要通过更多渠道来触达顾客。

陈晓东称，马云提出的新零售也正是银泰管理层与阿里管理层在内部深度探讨的话题。

这一年来，他常常和张勇一起探讨银泰商业零售的未来，“我们觉得它应该是一个商品数字化的东西” 。

在营运层面，银泰已经用技术手段对线下门店进行调整，银泰商业在两三年前就开始实施全国的商场装置商用级别最高的WIFI系统，“正在做的，是把线下业务数字化，包括商品信息、会员信息、与会员的沟通以及运营层面，都要数字化”。

过去到实体店买东西，商家会开小票，买这件衣服是一个数字，买另一件衣服还是同一个数字，这个数字只代表一个专柜，商场并不清楚顾客买的是衬衫还是短裤。

商品信息的数字化是目前整个传统零售行业的难点和痛点，“只有商品数据化后，线上与线下之间的渠道才能真正打通。”陈晓东说。

为掌握消费者的数据，从2014年开始，银泰开始在武林店做单品管理试点，要求所有柜台开电子票，前提是所有商品数据都要输入到系统里。

在内部统一认识后，并做了三年的准备工作后，银泰试图把商场里4000万个SKU（库存量单位）数字化，导流到线上平台。这样的共识，也成为阿里与银泰能够合作的重要基础。

这一基于传统百货商品经营能力弱的痛点作出的革新，并不能被所有品牌供应商接受，银泰必须花大量精力要去说服供应商

另一方面，数字化需要不小的成本。最直接的，商品需要拍照、修图、上传，单个商品数据化的人工成本至少需要数十元。更复杂的是，百货经营的主体服饰类商品是非标品，有着很强的季节性，每半年就得换一批新品重新做数据化—电器等标品的数据化（包括线上线下库存同步）的难度远低于服饰类非标品。

显然，这是一项极其庞大的工作，只能逐步推进，“量很大，初期效果不明显，但做到一定程度，自然产生效果。” 陈晓东说。

在他的力推下，目前银泰百货商品4000万个SKU，数字化已完成50%。

创新保障

在阿里入股银泰商业前的2013年左右，万达曾一度试图入股银泰商业，但双方并未谈妥。

时代周报记者问陈晓东，“为什么银泰商业能盈利，而万达百货会亏损？”因为持续亏损，万达百货近年来已经关闭国内多家店，在万达集团的地位亦已经严重弱化。

陈晓东并未直接作答，只是笑了笑。在他看来，主要是双方的文化基因不对。

银泰的文化基因，有向互联网进化的基础。银泰的企业文化相对宽松包容，“在银泰，地方门店总经理有很大的权限与决策自由，相比其他同行，银泰的店总能决定很多事，和集团各个部门之间的沟通，至少现在是平等的”。

陈晓东甚至不许员工叫他CEO，也不要叫“陈总”，希望叫“东哥”，“东哥多有互联网范儿啊。”

“如果想变成创新驱动的公司，就得让这个机构有活力。称谓变化，能够潜移默化影响对话人的心理，如果开口叫陈总，后边一定一堆请示，如果叫东哥，后面可能是一堆建议，甚至是牢骚、埋怨，能够听到真实的声音。” 陈晓东说。

在线上线下融合过程中，银泰特别成立了创新保障小组，鼓励基层团队创新，这个小组由陈晓东亲自担任组长。

银泰还以创新首字母CX设置了“创新邮箱”，直通陈晓东，任何一个员工都可以给该邮箱发邮件，提出自己的创新项目，公司要做的事情是保证可行的创新项目能够顺利实施。

“相当于一个内部孵化器。”陈晓东说，对员工的好点子，公司会给予奖励，奖励分几个等级，对公司今后发展产生巨大驱动力的，最高奖励是100万元。

零售业的本质是什么？在陈晓东看来，两件事，选择和背书，也就是“好东西”和“不贵”，尤其是在五花八门的零售行业，背书更不能流于形式，“零售企业要在品质、信誉和价格上为顾客做真正的背书”。

今年9月，银泰商业在旗下门店率先实施“好东西不贵”战略，数十个知名品牌率先加入，其商品将全年按统一实际价格进行销售，预计在目前零售价基础上下调20%。

新零售生态圈

2016年，银泰商业的高管们在青岛开了一次内部会，定下的基调是：除回归零售本质外，还强调要缩短供应链。

过去的二十年，国内零售业飞速发展，导致百货零售业经营者蜕变为地产思维，行业控货能力低，基本不碰货，缺乏对货品的掌控力，百货业的业务逻辑慢慢变成物业驱动型。

缩短供应链，意味着要控货、碰货。银泰商业在4年前开始尝试单品管理，现在银泰的旗舰店，超过6成商品已实现单品管理，未来发展目标是100%控货。

事实上，银泰在过去一两年把不小精力都放在了线下实体店精耕细作上。但这种精细化并不仅仅局限于门店内的修修补补，而是根据消费者需求重新审视整个流程，从供应链的角度找到一切还可以改进和精细化处理的环节。

另一项激进的做法从2014年开始在内部推行—线上线下同价。在陈晓东看来，所谓的线上线下同价，其核心是缩短供应链。零售行业经过多年发展，仍是树形的批发零售结构，有很多参与者和复杂的利益格局。

缩短供应链，取消或者替代无效或低效环节，这件事说起来容易，但是要触及线下多年形成的利益分配格局需要时间。经过一年多的努力，银泰已经跟合作伙伴达成了共识。

2015年银泰并没有完全做到线上线下同价，但是为推动同价采用了加压法—如果在线下买来的商品比线上贵，即退顾客钱。

2016年双11，银泰升级线上线下同价，在内部讨论时，这项决策遭遇不小的反对。正式发布时，银泰组织万名员工进行了数轮核实，但SKU量太大，仍然无法核准所有单品的线上线下价格。

“难免有漏网的，还是有个别不同价的。”陈晓东说，在2016年双11期间，银泰向消费者赔付了1.2万元，相较于双11期间整体 4亿多的销售额，这一比例并不大。

一个客观的事实是，传统的百货店缺乏空间、缺乏休息场所；传统的购物中心路线过长，产品丰富度以及内部营运和顾客之间的交互都有需要改善的地方；而纯电商则仅仅有线上的呈现，对货品体验有一定的局限。

在整条产业链的把控上，银泰正在根据自己的需求，突出自己的差异化，带动更多的供应商“为银泰定制”。

“今后的需求商品是小而美、小而精、个性化，商业业态会结合，结合之后要融合，融合后会产生新零售业态。”陈晓东称之为“小怪兽”，“怪兽形象萌萌的，挺可爱的，无所不能。”

银泰正在与天猫合作，做一些淘品牌的落地，一些在网上热销的淘品牌，过去只在网上卖，没有实体的体验，银泰将卖得最好的童装淘品牌引到线下商场开店，线上线下同价。顾客在店里可试穿，产品可快递，这种新尝试或许会改变原来的营运模式。

“中国百货业态最终要会回归到本质—人、货、场的完美统一，把人、货、场高度整合起来，是百货业发展的方向。” 陈晓东说， “新零售公司的标志是：所有的商品数字化、顾客信息数字化、所有的物流配送现代化、线上线下互动，以及做到跨区域化。”