• 首农进入后张福平时代:操盘麦当劳谁来接手?

    公司 > | Time Weekly - 2016-08-09 02:40:11 来源:时代周报
  • [摘要] 在张福平领导下,首农集团由“十一五”初期营业收入仅30多亿元、利润仅5000多万元发展到2015年底营业收入达到350亿元、利润逾10亿元。

    CFP 供图

    时代周报特约记者 李霄 陆一夫 发自广州

    2016年7月29日,北京首都农业集团有限公司(下称“首农集团”)党委书记、董事长张福平因病医治无效,在北京逝世,终年59岁。首农集团为三元股份母公司,张福平也曾担任三元股份董事长,而其去世距离60岁退休年龄仅一年时间。

    出生于1957年的张福平从事食品行业有30余年,“食品是高危行业,也是良心活儿,每天如履薄冰,但坚守的信念从未改变”。这掷地有声的话语仍在回响。正是怀揣守护食品安全的信念,张福平成为中国食品界标杆性的人物,甚至被人们誉为都市“麦田”里的守望者。

    从2002年入主三元,再到2009年出任首农集团董事长,张福平一步步完成人生的跳跃。通过收购濒临破产的三鹿,他将三元从华北地区推向全国性奶企;坚持重资产运营的“首农模式”,他守得住清贫,宁可牺牲发展速度也要保证质量安全。

    在去世前,张福平还在操盘着麦当劳中国区特许经营权的竞购,虽然原股东三元集团放弃了优先购买权,但母公司首农集团已经进入第二轮竞购,仍然有望成为最后中标者。后张福平时代的首农集团,是否会继续接盘麦当劳?

    鲸吞三鹿

    上世纪80年代,正处于经济变革之际,北京市农工商联合总公司诞生,并在农业、轻工业、流通业等各个产业、各个门类全面撒网、广泛铺摊。张福平正是在那个时候加入到这个队伍中。

    1998年,北京对农工商联合总公司实行了国有企业与乡镇经济分离的改革。随后的2002年,由农工商联合总公司改制而来的三元集团挂牌成立,已有多年基层管理经验和组织人事历练的张福平出任副董事长、党委副书记、总经理。自此,他的命运就与三元的沉浮紧密相连。

    2007年4月,40岁的张福平正式从包宗业手里接过三元集团董事长之职,三元进入“张福平时代”。在包宗业治下,三元奉行“理想主义”、“大道当然”的企业理念,在蒙牛、伊利群狼并起的情况下,乳品市场竞争激烈,张福平接手的三元集团面临着被边缘化的困境。

    走马上任后的张福平坚持用国际标准打造三元。为了达到国际标准,也就是“欧盟标准”,即运用先进的科学技术手段,最大限度的保留牛奶的原汁原味,无污染,无添加,保证牛奶中天然的营养元素不被破坏,三元曾先后三次提升产品标准。

    但其间张福平也承受着前所未有的压力, “我们也知道别人往奶中添加各种物质,增加稠度、调和口味,消费者更认可口味黏稠的牛奶,相比之下,三元的产品更像是异类”。张福平后来说道,另一方面,借助从奶农、奶站大量采购原奶,其他企业的规模迅速扩张,而三元坚持的集约化养殖的奶源模式不仅成本高,而且规模一直受限。

    “那是一个很痛苦的阶段,三元乳业自2003年在上交所上市后连续亏损两年,业绩不好看,我们要面对来自上级的压力,也要面对来自股民和消费者的压力。”张福平说,“最终我们的信念是,一定要顶住各方面的压力,坚定做好三元乳品”。

    张福平的坚持换来了巨大的市场回报。2008年,三聚氰胺事件爆发,包括三鹿在内的多家国内知名乳制品企业牵涉其中,众多大牌乳企人人自危,三元则经受住了行业的检验,成为少数几家独善其身的企业之一。

    三聚氰胺风波过后,三元赢得了消费者的信任,也迎来了难得的历史机遇。2009年3月4日,三元以6.165亿元的报价成功拍得三鹿核心资产,完成令业界瞠目的“蛇吞象”收购。

    当时声誉扫地的三鹿在河北省的销售额从前一年的40亿下滑到6个亿,面对这块烫手的山芋,不仅业界人人避之不及,就连三元内部也有担忧,但张福平以横刀立马的姿态,一举拿下了三鹿。通过整合三鹿,三元乳品拓展了销售渠道和产品线,从一家地方乳品企业逐渐蜕变为全国性乳品巨头。

    首农模式

    2009年5月,北京市国资委下辖的三家涉农企业—三元集团、华都集团、大发畜产公司联合组建了首农集团,由当时作为三元集团董事长的张福平执掌“帅印”。

    虽然并没有受到三鹿事件的冲击,但这次中国乳业的震荡让张福平思考了很多。2008年之前,中国大部分乳品企业只做乳品加工和销售,却放弃利润少、成本高的养殖环节,导致了乳品质量风险增大。

    “没有自建奶源的企业是没有前途的。”三鹿事件后,张福平更加清晰地认识到把控源头的重要性。秉承着“从田间到餐桌”的理念,首农的细分产业严格从源头做起,以乳业为例,首农现已形成从奶牛育种、奶牛养殖、饲料生产、乳品加工、物流配送到终端销售,甚至还有动物防疫体系的全产业链模式,正是出于食品安全的考虑。

    但从源头到终端的全产业链模式却面临着投入成本高、回报周期长等问题,据国际乳品协会的统计,在乳制品产业链上,奶牛养殖、乳品加工、乳品销售三个环节的投入比通常为7.5:1.5:1,而利润比却为1:3.5:5.5。因此,尽管认同“首农模式”的企业很多,但真正效仿者却极为少见,甚至有企业认为首农的扩张太慢。

    “我们追求的不是要做最大,发展得最快,我们追求的还是产品的质量,食品的安全,宁愿牺牲速度,宁愿发展得慢一点,在安全上也不能出任何问题。”张福平此前接受媒体采访时强调,质量是企业的生命线,如果不从源头做起,就保证不了服务品质,只有实现从田间到餐桌的全程可追溯,才能保障集团农产品和食品的质量安全。绝不能为了降低成本而放松产品质量这条生命线,要始终为消费者提供安全放心的健康食品。

    后张福平时代

    低调、谦虚、平实、不张扬……这些形容词是不少首农员工对张福平的印象。一些人甚至这么描述他,“看上去缺乏很个性的特征,第一面很难给人留下深刻印象”。

    从三元到首农集团,低调是张福平一贯保持的作风。不论是当年带领着三元在烽烟四起的乳业战场固守城池,还是在三聚氰胺的风波中独善其身,亦或是以四两拔千斤之力完成三鹿的“蛇吞象”收购,张福平既没有豪言壮语,也没有颤颤巍巍,有的只是泰然自若的沉稳。

    在张福平领导下,首农集团由“十一五”初期营业收入仅30多亿元、利润仅5000多万元发展到2015年底营业收入达到350亿元、利润逾10亿元。目前,首农集团可经营性资产近700亿元,进入“中国500最具价值品牌”榜,成为中国都市型现代农业的标杆和典范。

    张福平曾说,做农业赚不了快钱,必须要耐得住寂寞,守得住清贫,不能被市场的变化所动摇;同时舍得投入,不能因为产业链前端周期长、见效慢而减少投入。“作为老农垦人,我深刻感悟到,一个城市没有农业、没有生态、没有环境根本不行。我很自豪为这个行业的发展做了一些事,我觉得我能做的事还很多。”

    张福平正是带着一种老农垦人的勤勉在自己的工作上默默耕耘了30年。令人心酸的是,他去世前一天仍忙于工作,上午一直处理材料,下午则参加了市外办的调研座谈。这样的节奏,也是他多年以来工作状态的真实写照—时间安排得紧凑,加班是家常便饭。“张总有个习惯,一下飞机总是先回公司,看看有没有材料需要批,总怕耽误工作上的事儿。”张福平的同事说。

    在张福平去世前,首农集团正计划竞购麦当劳的中国特许经营权。虽然三元放弃了北京麦当劳的优先购买权,但其在早前几年为三元带来数千万元的收入。如今来自北京麦当劳的收入已经降低,这导致三元放弃了麦当劳的中国特许经营权,但母公司首农集团已经进入竞购的第二轮名单。业内人士分析,相较于首旅、三胞等竞争对手,首农集团的优势更大,对于希望实现本地化战略的麦当劳而言,首农集团是最好的合作对象。

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