并购大年 绿地“新欢旧爱”之间的抉择
建并购中心，重金融轻能源，押宝基建
并购大年 绿地“新欢旧爱”之间的抉择
时代周报记者 杨静 发自浙江
摊子铺大后真的不好收场吗？一手抓房地产主业，一手拓展大基建、大金融和大消费，绿地控股（600606.SH以下简称“绿地”）正在以罕见而大胆的“自选动作”打破这一魔咒，并触摸一家千亿市值国企所能抵达的极致。
这家爱讲战略的企业，目前所涉及的产业跨度已涵盖地产、金融、能源、汽车、消费等领域。这并不足够，它要在扩张并购的基调下，通过控股或参股形式，形成“绿地系”企业群的矩阵。
一轮新的顶层框架设置和人员排布正在绿地内部陆续展开。据时代周报记者了解，当下并未涉及人员上的裁减，相反，除了内部调动外还会从外部引进高管。
这是绿地目前为止未曾被曝光的调整。要求匿名的绿地内部人士向时代周报记者独家透露，并购中心的成立，是年初以来的大动作之一。它已从原先的战略规划与企业管理部中独立拆分出来，并升级至与办公室、财务部、营销管理部等其他职能部门平行的部门。
分量之重，不言而喻。目前，这一部门的主要职责为基于集团层面进行资本市场的研究，包含重大投资、重要业务决策、重点风险控制等。
大基建和大金融是另外两张王牌，未来将撑起绿地的半壁江山，甚至更多。据时代周报记者目前所知，担纲重任的绿地城市投资集团有限公司（以下简称“绿地城投”）已经设立。
此外，绿地还在进行一系列部门之间的微调。日前，上海绿地城市建设发展（集团）有限公司（以下简称“绿地城市发展”）和上海绿地建设（集团）有限公司（以下简称“绿地建设”）之间的企业结构调整已经完成。
按照董事长张玉良的设想，在强化风控的前提下，绿地2016年将着眼于提升投资并购能级，推进企业扩张并购、产业协同并购和财务投资并购。
一位绿地现任高管王凯（化名）对时代周报记者声称，“今年将会是绿地的并购大年，绿地的新时代要开始了”。
风控的命题
现在，还有些烦恼需要解决，这是绿地多元化之后未曾解决的命题：如何有效淘汰产能过剩行业，提升集团整体的协作能力？一系列并购之后，隐藏的风险要怎么控制？
并购中心的设置被认为一定程度上能解决发展中遇到的痛点。设置一个专门的团队是绿地给自己喂下的“定心丸”。
据了解，并购中心的人员组成将包含绿地原先的战略规划与企业管理部中的并购团队以及未来引进的外部高管。
此前曝光较多的一员大将为战略规划与企业管理部常务副总经理李伟。现年43岁的他于2003年9月加入绿地，从进入绿地总师室开始自己的绿地职业生涯。值得一提的是，早期绿地的总师室集中了总经济师、总建筑师和总工程师，在绿地内部被认为是一个技术含量最高、年轻人最能快速成长的地方。李伟的能力有目共睹。
按照《势在人为》这本讲诉绿地成长史书籍的描绘，南京紫峰大厦这个当时轰动一时的450米超高层项目，就是从他手中起步。此后，李伟在绿地的人生沸点不断升高：绿地集团总经济师助理、绿地集团资本运营部总经理助理、综合管理部总经理助理、战略规划与企业管理部常务副总经理。
并购中心正在进行前期的筹备工作中，人选尚未最终敲定。从可以翻查到的资料看，法务合规总监和并购公关总监两个职位已经启动对外招聘。
时代周报记者从绿地内部获知，尽管人员尚未全部到位，但对于并购一事在规章制度上有了提纲挈领的指导。
具体来说，绿地对外并购的原则总结为以国内为主兼顾国际，以非上市公司为主兼顾上市公司，以非金融产业为主兼顾金融产业，聚焦规模大、潜力足、效益好、管理优的项目。
此外，绿地正在着手对风险控制的条款和架构进行升级。
一是收购前在细节上进一步复查，比如对收购环节的价格谈判、收购标的债务明细的了解；二是在并购完成后，加强并购标的和绿地本身企业文化之间的融合以及产业运营之间的协同性。
“并不仅仅只是并表后账面上的考虑，风险控制对绿地至关重要。这也是并购中心成立的一大原因。”不愿具名的绿地方面相关负责人向时代周报记者解释道。
促使绿地加强风控的另一大因素，是其账面上并不乐观的财务数据。按照2015年三季度财报看，截至9月底，绿地资产负债率为87.96%，高于行业平均值77.16%。
此外，从2015年6月绿地借壳金丰上市时的《重大资产置换及发行股份购买资产暨关联交易报告书》看，2014年仅是房地产领域110家合并报表的子公司中有57家净利润为负值，其中有42家连续两年净利润为负值。
不愿具名的绿地方面相关负责人向时代周报记者表示，随着绿地登陆资本市场展开股权融资后，负债率下降空间较大。目前，绿地的债务水平并不对集团的发展构成致命桎梏，“在稳定发展的前提下，追求多元的融资方式和多渠道的融资途径”。
出清过剩产能
张玉良是绿地多元化战略最坚定不移的拥趸，也把握着绿地这架高速奔跑列车的方向盘。
在张玉良对绿地今年发展的规划中，“改变”是关键词。“绿地将从偏重规模向偏重盈利转变，从偏重开发向开发运营并重转变，从偏重国内开发向全球开发转变。”他说。
绿地式发展，需要房地产主业平稳过渡，处理好新旧业务之间的关系，进一步梳理完善组织架构以适应战略目标成为其中关键。
那么，如何改变绿地臃肿的子公司规模？绿地城市发展和绿地建设在企业结构上的调整是一件标志性事件。
据时代周报记者获得的这份《沪绿发【2016】8号》文件内容显示，成立于2014年10月30日的绿地城市发展在绿地建设基础上成立，后者是前者的全资子公司。自2016年1月1日起，绿地城市发展取代绿地建设直接接受集团的管控。
试运营的绿地城市发展由六大部门组成，包含建筑产业、城市投资建设、环境技术产业、房地产多元投资、海外事业和科研产业。
至于在人员设置上，绿地建设原有董事会、监事会、经营班子，以及党委、工会、团委等上移至绿地城市发展，相应组成人员维持不变。目前，绿地城市发展的董事长兼总经理为谈德勤，董事团队包含张伟、李伟、吴正奎和任琪新。
这只是一个开始，事实上，绿地对于产业结构的调整早就有所动作。云峰集团的出表是绿地产业结构调整的标志。
长久以来，能源是绿地仅次于房地产的第二大业务。云峰集团和绿地能源集团是绿地能源业务的两大公司。绿地坐稳2014年行业第一位置时，云峰贡献了1/4的收入。
不过，来自能源业务的贡献并不多。事实是，在能源行业整体产能过剩的大背景下，绿地的能源业务已经常年亏损，毛利率仅为1.5%，跟毛利率高达83%的酒店业务和25%的房地产业务相比，差距悬殊。按照绿地控股2015年三季报显示，能源产业收入同比减少50.22%至428.92亿元，因为能源业务的拖累，公司的总营业收入下降了16%。
云峰集团旗下的能源业务在近些年已经成了绿地业绩报表中的“不和谐”音符。由于一直高投入维持能源业务，云峰集团对绿地的现金流造成了极为不利的影响。2012-2014年，绿地投资活动产生的现金流净额均为负数，2013年甚至接近-50亿元，现金流的收入远远小于支出。此外，云峰集团整体的收入在2013年达到850亿元后，开始一路下滑，2014年降为700亿元，2015年前三季度仅为315亿元。
2015年10月，绿地解除对云峰集团的委托管理协议。按照公告绿地认为，这“符合公司主动收缩能源产业的发展方向，有利于进一步优化公司经营结构，改善公司盈利状况”。
不愿具名的绿地方面相关负责人对时代周报记者重申，解除对云峰集团的托管协议并不意味着绿地彻底放弃能源业务。能源行业本身依然有挖掘的空间存在，在减少风险控制亏损的前提下，绿地能源业务将在新能源的试验、无烟煤市场的发掘等方面做适度规模地探索，“并不会一味地一刀切”。
但近期发酵的云峰集团债券违约事件还是给绿地敲响了警钟。20亿元实质违约债券，云峰集团到底应该拿什么来偿债？对于绿地这家追求战略的企业而言，无疑有着出于自保而剥离过剩业务的主观意愿。而对于被剥离的部门，失去大股东支持后，信用风险加剧。反过来亦发酵为对绿地本身的议论声浪。
收缩能源战线，绿地的底气到底何在？目前金融业务是绿地的一大金矿。
绿地的金融业务在2015年表现抢眼。除了获得了一笔300亿元的定增外，还新增了信托牌照、投资基金、互联网金融、融资租赁和第三方支付平台。
张玉良曾不下一次向外描述绿地金融的蓝图：2020年，金融的业务规模将达到800亿元，利润达到100亿元。如果将这一数值换成房企的销售额，则意味着仅这一业务便可以排到2015年房企销售额的第9位。
克而瑞的研究报告认为，绿地金融业务对主业的促进聚焦于两方面，一是通过企业服务平台，在各地设立小额贷款公司，以及对接银行等金融机构，为入驻绿地商办楼以及产业地产的中小企业提供授信服务，并以此提高商办产品的溢价；其二是企业自身的融资，在成立“房地产基金投资”平台后能将一些优质资产打包出售。
目前，绿地金融业务正在从两方面进行突破。一是搭建核心金融平台，二是发展创新性业务。
绿地集团董秘王晓东在2月19日绿地2016年第一次临时股东大会决议时对投资者进一步指出， 从今年4月份要发布的年报里将佐证大金融对改善盈利能力、完善盈利结构和利润结构上的帮助。
大基建的机遇
毫无疑问，绿地正在朝着更为市场化运作的方向前进。从另一角度理解，要进行集团层面的转型升级，势必会从与房地产主业关联度极高的产业找寻突破。
大基建已经成为绿地发展过程中的一盏探路灯。而绿地本身正在加速对其进行改造。
担负起大基建战略的绿地城投已于今年1月20日完成工商注册登记。它的资产包括绿地的地铁集团和今年2月18日通过以股权转让及增资方式收购的江苏省建筑工程集团有限公司（以下简称“江苏省建”）。
但绿地城投的业务范围不仅仅局限于此，除了目前从地方政府手上拿下的9条地铁线路之外，高速公路、污水处理厂等新的方向也成为绿地的新宠。
在控股江苏省建之前，同样的控股方式曾发生在贵州建工和南京城建开发集团上。加重大基建上的筹码并不意外。这些公司对集团整体的协作能力是绿地看中的一点，绿地方面曾给出的解释为，“因与房地产主业关联度极高，而且在当地获取资源的能力很强，在获得绿地的资源注入后，将会更有优势”。
相比较其他收购，对江苏省建和贵州建工收购的花费并不算太高：江苏省建55%的股权作价9.625亿元，贵州建工70%的股权作价12.094亿元。但收购这些重量级的建筑企业后，绿地也必须直面子公司可能会拉低集团利润的难题。
以贵州建工为例，2014年的营业收入为235亿元，但归属母公司的净利润为1.9亿元。不过控股发生在去年6月，目前尚未有实质性财务数据作为支撑。
不愿具名的绿地方面相关负责人对时代周报记者表示，绿地对贵州建工进行了混合所有制的改革和管理层持股计划，这是其以前作为省属企业不具备的动力，同时将其纳入绿地的考核体系在一定程度上是对企业管理层的督促。
据时代周报记者了解，基建行业中，江苏省建和贵州建工还是有着相当大的竞争力。以江苏省建为例，这家创立于1956年的公司是江苏省建筑行业的龙头企业，拥有房建总承包特级资质。根据其官方网站的介绍，年产值近300亿元，总资产150亿元。
根据绿地的规划，江苏省建将力争在2016年实现营业收入120亿-150亿元，并力争实现20%以上的增长。未来，绿地将提高江苏省建的“议价能力”，除了注资之外，在品牌、业务拓展、资金和管理等维度给予全面支持，推动其持续做大做强。
按照王晓东的总结，大基建是“投资+施工”的业务模式。在他看来，绿地的大基建跟着政府的脚步，基于绿地本身做房地产的优势，大基建是房地产的延伸产业，“也是能弥补房地产主业包括其他行业存在一些问题，东方不亮西方亮”。
现在，张玉良为大基建这一平台挑选了心仪的大将。从全国企业信用信息公示系统看，绿地城投的法定代表人为吴卫东。现年46岁的他于绿地就职时间长达15年，从最早的绿地世纪城项目经理开始，一路升任至现在的绿地集团副总裁并兼任绿地地铁投资发展有限公司董事长。
但对于绿地而言，一切的改变只是刚刚开始。
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