专访奥马电器副总裁姚友军：不创新，无高端

2015-08-04 17:36:04

来源: 时代周报

无论你对这个品牌熟不熟悉，奥马都堪称是冰箱行业一匹后生可畏的黑马。

时代周报记者王媛发自广州

无论你对这个品牌熟不熟悉，奥马都堪称是冰箱行业一匹后生可畏的黑马。

创立不到十年便成功登陆A股市场，连续六年来“冰箱出口第一”的位置无人撼动，2014年，冰箱销量达到627万台，总销量跻身中国冰箱行业第四……

这些年来，相比其他企业的大开大阖，阔步猛进，奥马更像是一个稳健务实而又明智的选手，每一步都走得独特而扎实。

例如，从代工起家，稳扎稳打，牢牢抓住了来自CANDY、惠而浦、GGV、KESA、PKM等全球知名制造厂商的订单。作为一个初创企业，奥马给自己的品牌准确定位为“中国经济型冰箱领导者”，避免与高端品牌迎面而战。再如，启动国内自主品牌市场，则明智地走上了“农村包围城市”的路线，从对价格不敏感的农村市场入手，实现绝地反超。

来自中怡康的最新数据显示，今年上半年，国内冰箱产业总销售规模出现了1.1%的负增长，销售额仅微增3.1%，总体销售萎靡不振，大批不知名的冰箱企业加速被淘汰。冰箱俨然已经成为一个典型的红海市场。

奥马却是一个能在红海里划出新泳道，淘到蓝海市场的企业。国外、国内“两条腿”走路，形成互相支撑调节的关系，这让奥马的风险小于大多数冰箱企业，企业经营历年来稳健上升。在企业竞争与壮大过程中，有一点让管理层倍感欣慰，就是奥马一直保持稳定又良好的利润率。

难以回避的是，此前受家电政策影响市场透支严重，奥马也结束了前两年双位增长的黄金时代，接下来该如何应对？内需不振，海外市场又将如何发力？这个行业除了原来高手林立的PK，还有很多新丁正在进入，合肥新建了基地的TCL信誓旦旦要让白电进前五，创维也开始发力国际化、多元化和智能化三大战略，面对多元化和智能化的议题，奥马又有怎样的考量？

7月21日下午，时代周报记者专访了奥马电器副总裁姚友军。姚友军为人精明、幽默，思维敏捷，口才了得。作为奥马冰箱的市场操盘手，姚友军无疑是一个“爱折腾”的人，近年来在企业内部不断推行变革与创新。

“在跟进市场价的同时，如何还能保证利润率，怎样让奥马这么大规模的企业在管理和制造上变得小而美，这是我们现在重点要做的事情。”

跟进价格战的同时保证利润率

时代周报：今年第一季度奥马出现了一定的负增长，相当于结束了前两年双位增长的黄金时代，当中主要有些什么原因，如何判断目前的形势，在行情不好之下该如何去应对？

姚友军：以我的经验判断，今年全年冰箱行业会有5到10个百分点的下滑，最大的问题是需求在下降。家电销售主要分为三大渠道，商超连锁、传统批发以及电商渠道。而目前除了线上之外，线下的大连锁增长已经乏力，那些传统的批发渠道下降的速度更大，铺了货以后销售根本上不去。因此，大品牌如今都在电商上发力，而电商的竞争则愈发变得激烈。

小容积段的冰箱已经打穿，所谓打穿是指从出厂价到销售价之间的差额已经小到你没有办法生存了，而大容积段，原来零售价都在4000元到6000元，现在三门的已经有1000多元到2000元的价格，对开门的也有2000多元到3000元。

时代周报：奥马线上销售发展怎么样？

姚友军：去年我们线上的规模已经排到前三。今年总体形势估计最少会有50%以上的增长，但问题是线上的利润空间下降了，大品牌的价格一下降，我们就必须跟着往下降。

所以今年对整个行业来讲，是洗牌的时候，在珠三角、长三角、合肥这三个冰箱生产比较集中的地方，中小型的冰箱企业加速被淘汰。对奥马来讲，如果运作得当，中小型企业被压榨掉的空间，可以被抢过来，其次，这些企业出局以后，未来行业的竞争度会更高，订单会更多地集中在前五的企业，以奥马目前排第四的优势来讲，这是一个利好的因素。

然而对我们不利的是，目前奥马品牌所处的地位不够强势，以及我们主要的业务模式是代工，让我们的利润空间变小了。当然，目前所有的大宗原材料价格都下降了，能够消耗我们一部分的成本价。

我们要做的，就是在保证规模的同时，提高效率并降低成本。因此公司今年整个经营思路就是不要去管市场零售价，既然没有能力让零售价抬上去，那就去跟进市场的价格。

时代周报：跟进市场价同时如何保证利润率的稳定？

姚友军：怎样让奥马这么大规模的企业在管理和制造上变得小而美，这是我们要做的事情。除了提升质量的管理能力、降低制造过程中的质量损耗、提高制造效率和降低售后成本，还要降低人工的使用。奥马在旺季的时候，工厂有8000名工人左右，加上销售、管理团队，接近1万人，这8000工人怎么降下去呢？在过去的三年，我们每年降低1000人。能够大幅提高效率的部分，我会用自动化改造，但自动化的投入成本较高，在这种情况下，关键是要找到一个平衡，哪个关键工序能够通过机器人或者半自动化的改造减少用工。比如500万的设备需要5年时间摊销，如果节省的人工每年能省100万，那么我们就可以做了。

目前我们的机械化水平在行业里排中间位置，但是效率不比全自动行业的差多少；其次，对比不同公司的运营效率，从我们的销售增长，利润率来讲，并不比他们差。

我们现在的思路就是，第一要做精品，第二要出效率，第三要管控好成本。这是任何时候的竞争核心，高效率之下的好质量，才是有意义的。

总体来讲，目前奥马的利润率维持在4到5个百分点之间。从利润的角度证明，奥马这个企业的风险控制还是可以的。不管行业形势是恶劣还是乐观，奥马的利润都比较稳定。客户也非常有信心，跟奥马合作实际上是找了一个真正的战略伙伴。我们目前的状态，国内和国外的大客户都是蛮欣赏的。

未来北美市场冲100万销量

时代周报：内需不振，接下来在海外市场将有怎样的战略部署？

姚友军：奥马的外单业务目前大概分三块，欧洲是主要的板块，去年占总销量的50%，大概300万台。另外两个市场中，北美市场是目前拓展的重点。

美国市场从中国采购的冰箱规模不小，冰箱加冷柜，一年有五六百万台。从两年前开始，美国市场认识到节能环保的重要性，所以在技术上都在向欧洲靠拢，这个技术标准的提升对奥马是一个利好，我们把欧洲的标准直接套用到美国去。所以今年我们在美国市场的增长是最快的，1-5月份在美国市场的增长率达到500%，今年我们在美国市场的总销量会介于50万-60万台之间，排在冰箱出口美国的前三、前四位，明年目标是销售翻番，北美市场达到100万台的销量。

此外，我们也在努力开拓非洲、澳洲、亚洲、南美等市场。以前中国企业去南美的很少，因为南美本身就是制造业的中心，同时又受美国和欧洲的影响，中国企业很难进入。大概从三年前开始，我们通过大的国际客户进入南美市场后，收获了物美价廉的口碑。

容易进去的市场，中国的大小企业都进去了，价格杀得一塌糊涂。而奥马的策略是，聚集公司最好的职员，从最难的地方开始做，成功以后再做第二个。比如北美地区，奥马先做美国，在美国又先把进场最难的沃尔玛稳住，再做第二个、第三个渠道，把美国做好后，再做加拿大就是水到渠成的事情了，因为客户很多时候都是持观望态度，如果我的主要竞争对手都跟你合作了，那么我有什么理由不跟你合作呢？

时代周报：有没有想过把自主品牌做到国外去，利润会来得高一点？

姚友军：利润不会高，也高不起来，为什么？像海尔、美的、海信、美菱，他们在海外做自主品牌要不就是亏损，要不就是打平，赚不了钱，原因就在于中国品牌去到海外，始终是一个低端的品牌，低端品牌就没办法溢价，但是销售费用、推广费用又不能少，因为你是新品牌，所以这是行业里面血淋淋的教训。

最大的问题在于如何不断创新

时代周报：此前你们称将采用互联网思维打造线下体验店，目前对于线下店有什么样的战略规划和部署，会不会打造专卖店，包括将线上线下结合起来？在打造O2O模式上会有哪些部署？

姚友军：我们现在跟慧聪网有一个合作，准备再搞一个慧聪商城，我们会开一个600平方米的线下体验店，如果这个体验店做好了，我们会在国内一些大城市继续推广，希望消费者在买冰箱的同时能够感受到奥马的企业文化。

这个体验店的运营成本也不会太高，主要是用这种方式来提升品牌的独特性。这个体验店纯粹是当做品牌投入，没当作是销售投入。这个项目我在跟英国的一家设计公司合作，由其来设计一个线下的年轻人冰箱的体验店，如果这个效果好，我就扶持，如果效果不好就推倒重来，允许有试错的成本。

时代周报：面对冰箱产业向高精尖转型，以及行业集中度进一步加强的趋势，海尔有卡萨帝高端品牌，美的有精品战略，奥马在高端路线有什么样的产品战略和规划？

姚友军：奥马一直在努力拉升产品的品味和档次，今年我是沉下心来要把产品做好，任何一个产品从设计到工艺都非常漂亮。我们在设计上做了许多投入，并专门请了意大利的工人来做。未来我们会有高端的产品，但同时又有成本优势，我用一门冰箱的价格卖两门冰箱，来打他的一门冰箱，用三门冰箱打他两门冰箱，用四门冰箱打他三门冰箱，然后用全风冷的对开冰箱打他的四门冰箱，田忌赛马。但是目前还没有大张旗鼓地去做，因为这样做将会导致价格战越来越激烈。

时代周报：多元化、智能化这块有何考虑和部署？

姚友军：这是很多家电企业都要面对的难题。实际上，无论是专业化或是多元化的路径，一定要选择得当，一定要与企业的实力相匹配。对奥马来讲，以目前整个管理团队的经验，以及我们自身对行业的理解，专业化对奥马是最好的。有很多客户问，你们为什么不做洗衣机，为什么不做空调，你做我找你买啊！这个诱惑确实很大，但是我们经常会问问自己，我们做冰箱的优势在哪里，我们的成本控制比他们低5到10个百分比一点都不难，但是我们做洗衣机、做空调能不能也做到这样？答案是“不知道”，这对我们来讲就有巨大的风险。与其冒巨大的风险，还不如把我们的经验发挥到极致，我们现在做700多万台，在全球来讲也就是3.5%，全球冰箱加冷柜的市场大概两亿台，这两亿台如果我占10%就是2000万，5%就是1000万，对奥马来讲足够了。

智能化方面，奥马目前还处于观望状态，因为冰箱真正的智能化并不是说增加几个功能，让消费者选择去操作，那不叫智能化，那是复杂化。就像很多空调遥控器上会加很多功能，说实话，普通消费者第一没时间去弄，第二可能还弄不懂。

我觉得冰箱的智能化一定要与食品的健康安全关联起来才有意义。未来冰箱应该是消费者的保健医生，或者食品中心。举个例子，首先冰箱要能识别放进去的是什么食品，然后把数据收集起来，知道用户是吃素的还是吃荤的，喜欢吃辣还是清淡。它可以在后台根据数据对用户进行定义，以此来给用户推送相匹配的食品。比如牛奶快喝完的时候要提醒用户去买，然后为用户提供一个链接，直接进入到电商平台。这些信息都是它要主动提供给用户的，用户只需要把自己的手机号码告诉它就行了。

时代周报：奥马发展到现在面临的最大的困难是什么？

姚友军：我觉得最大的问题在于如何不断地创新，怎么能够每一天都有新的东西，包括产品上的求新、销售上的求新。奥马现在更看重的是产品外观的创新，我们的冰箱放到商场里面去，一定要让消费者感受到我们设计的时尚感比别人家的高，这一切需要创新才能实现。我现在就在公司内部推这些，但是推起来很难，因为有人会问，我们的东西可以了，干嘛要这样去做，因为这样做是一个挑战，是有风险的。不过，如果不去做些创新的东西，你就没有办法再往前进。所以我是在不断地在逼自己去挑战，但问题是企业不是每个人都像你一样有这种迫切感，所以很多时候我就像是一个老师，苦口婆心地去启发内部团队要怎样做。