华为的敌人

2015-04-28 04:22:12

来源: 时代周报

当华为在2015年分析师大会上宣布意味着“重构与改变”的新战略之后，华为的敌人其实更多的是自己。

时代周报记者李瀛寰特约记者邬昆达发自北京深圳

4月21-23日，深圳，来自世界各地的分析师以及电信、互联网、金融等各行业的商业领袖齐聚一堂，这里是华为的第十二届媒体与分析师大会。

12年前，拥有2万名员工的华为首次举办分析师大会，参加的分析师不到50人，如今，大会的参加人数已经达500人，而这家现在拥有15万员工的全球通讯巨头早已今非昔比——2014年，华为以全球销售收入2882亿元人民币（465亿美元），净利润279亿元（45亿美元）的规模，一跃成为全球最大的通信设备制造商。

每年一次的华为分析师大会，是全行业观察华为的最好时机，今年也不例外。

2015年华为分析师大会的关键词是“生态圈”，新战略是“服务”，发布了基于传统通讯技术（CT）业务体验之上的“ROADS”标准，三大业务BG及集团管理流程等都必须快速转型以适应ROADS之路，华为的管理和内部流程也将围绕这个方向进行改革。

“华为将在今年7月推出公有云服务。”华为轮值CEO徐直军在此次会议中宣布。这意味着华为将进入之前曾由政府、微软以及亚马逊主导的公有云市场，这对华为而言是一个巨大的变化。

这一届分析师大会上，华为还罕有地对未来提出了明确构想：实现2017年700亿美元的收入新高。

事实上，简单描述华为并不难，从生产通信制造设备、从运营商市场起家，四年前的2011年华为分析师大会上，华为宣布，华为基于已有的电信市场，开始向企业市场、消费者市场拓展，要在下一个十年，成为营收达1000亿美元的公司。

时间来到2015年，在千亿美元公司的路上狂奔的华为，既面临着公司内部DNA的重构，也面临着整个科技产业的迅速变化。

四年前的千亿美元战略构想如何落地？已经成为通信制造企业老大的华为，在运营商市场虽然登顶，但如何实现新的突破？而在企业业务以及消费者业务领域，华为如何杀出重围？这些均是华为要解决的问题。

换个角度来看，在运营商市场，华为的敌人曾是爱立信，现在已经超越了；在企业业务市场，华为一向瞄准思科；而在消费者业务市场，苹果、三星以及小米等都是华为的敌人。

但时至今日，当华为在2015年分析师大会上宣布意味着“重构与改变”的新战略之后，华为的敌人其实更多的是自己。

华为基因的转变

华为曾经以运营商市场为主，公司业务以运营商设备制造为核心，但现如今，华为已经开始走向ICT（信息和通信技术）和企业网建设。

从通信走向IT（信息技术），这正是华为改变其“运营商基因”的过程。

“在华为内部，懂IT的人升官快。”华为运营商BG（业务集团）总裁邹志磊在接受时代周报记者采访时坦承—让华为从内部开始变革，让华为人拥有通信、IT以及消费者的全方位思维方式，这是华为从基因层面的改变。

“服务将成为运营商业务增长的关键。”华为方面在此次分析师大会提到，其中，华为方面特别强调称，“服务要从过去以帮助运营商节省成本的策略转变为为运营商提供新价值转变，从而提升服务业务的增长和含金量。”

事实上，不只是运营商市场需要面向IT变革，企业网市场本来就是以IT为核心。

当前ICT基础设施的价值正在从企业的支撑系统转变为创造价值的生产系统。数据显示，到2025年，全球将有1000亿的连接，90%以上将是物的连接。工业4.0本质是企业生产系统与IT系统的深度融合，创新的IT基础设施是帮助企业客户实现业务转型的基础。

“华为即将推出公有云服务，对于运营商起家的华为无疑是一次巨大变革。”沃克咨询公司分析师王亮对时代周报记者说道，“面对微软、亚马逊以及BAT等互联网企业的层层紧逼，作为通信制造商的华为能在企业业务领域作出这样大的推进，需要勇气，但更需要的是能力。”

2014年，华为企业业务销售额为194亿元人民币，在华为三大业务中位居三块之末。但是徐直军明确表示：“运营商业务是华为的今天，企业业务是华为的未来。”

事实上，华为能在此刻对企业BG加码，其实也是有着工业4.0这一大背景。“移动宽带、SDN、云计算、大数据、物联网等创新技术的发展正重构传统产业，引发第四次工业革命。工业4.0需要一个全新的ICT基础架构，其基础是智能的全联接工业互联网。”华为企业BG总裁阎力大对时代周报记者表示。

而无论是工业4.0计划，还是中国制造2025年路线图，在互联网技术深刻影响当今乃至整个全球工业领域的大背景下，核心的问题是工业化的升级换代和生产方式的转变。

阎力大强调，华为提出的构建工业4.0时代的ICT技术架构是建立在统一分布的平台上，没有这个基础，云端的应用和终端很难进行连接，这也是工业4.0最核心的基础。

从某种意义上说，企业业务已经成为华为未来的增长引擎，而基于工业4.0计划的时机，华为的公有云战略以及对企业业务的加码，更需要的是自身的变化，在新业务领域的快速成长。

思科曾是华为在企业市场的强大对手，但从今天华为在企业业务领域的拓展来看，于技术层面，华为与思科并无太多差别，但核心的区别却在于，华为目前的“领导者”心态。

如何成为引领者？

“如果华为认准了一个方向，集中所有资源去做一件事，那会是其对手的噩梦。”这是几年前，华为的竞争公司负责人对时代周报记者作出的判断。

在过去好几年，华为对终端业务到底能做多大都持保守态度，而2014年的快速增长，尤其是Mate7等终端的品牌表现，使得华为真正下定决心将这块业务做大做强。“终端产品有很大进步，品牌也有很大提升，坚定了华为进一步发展这个业务的信心。”在这次分析师大会上徐直军对华为终端产业的发展表示满意。

而在互联网分析师简衡看来，华为能在手机这一终端领域形成突破，根源就在于华为一直以来所坚守的技术、研发撬动行业的战略，把握产品发展的核心，同时尽快学习互联网营销战术。

但华为在消费者领域的突破经验并不能全用到企业市场。

当前华为正在通信行业引领5G标准，由于5G标准将涉及不同行业的需求，这就是需要各行业进行广泛的合作和对话。

“在5G标准的制定方面，跨行业的讨论远不够活跃。”华为轮值CEO胡厚崑说道，“其他行业应该积极参与，通过跨行业的沟通与合作，更好地理解不同行业应用对5G通信网络的需求，尤其是那些具有共性的需求，促进5G的技术创新。”

事实上，华为在企业市场当前面临的挑战，与在5G方面的挑战一样，如何与不同行业的用户形成更深层的互动，如何以生态模式引领产业发展？这是当前对华为最大的挑战。

在运营商、未来通信标准领域，华为需要以5G带领产业发展，而在企业市场，华为需要用ICT价值带动行业发展，甚至在被徐直军认可的消费者领域，华为消费者BG总裁余承东一直瞄准苹果和三星，但华为方面也不得不承认，挑战权威的根本目的还是在于自身的基因变革以及生态模式的建立。

这么多年来，华为在其起家的运营商市场，一直是跟进者、挑战者的心态，而如今当华为成为老大，如何以引领者的心态带动整个行业的进步，这是华为面临的核心问题。

这次大会上华为提出了ROADS体验流程，即服务平台在线化、社交化、移动化；服务需求的个性化、感性化；服务范围扩展至全生命周期；服务模式转向自主服务为主。此外，华为还提出每年确保总营收的10%作为研发投入，过去10年，华为累计研发投入达到190亿美元，2015年更有望超过50亿美元，这些将确保华为在面向2025年的竞争中保持领先。

但在引领未来产业发展方面，华为还需要更大的突破，与各行业更深层地互动，构建更多的产业合作模式，而不是单打独斗和自我完善。

今年初，华为和腾讯签署合作备忘录，宣告“华为腾讯NFV产业联合创新实验室”和华为“MBB开放互联产业基地”正式成立，华为CloudEdge解决方案为腾讯 “全民突击”在线游戏提供体验优化的测试也已经在广东移动现网完成。

通过华为解决方案为移动互联时代加速，为产业生态带来更多价值，这是华为应该走的方向。目前华为已经开始走出这一步，想必未来随着华为公有云的推出、在企业网市场的加速拓展，我们能看到更多的华为在生态模式上的发展。