家电单品王的另类生意经

2014-08-18 10:40:09

来源: 时代周报

本专题以奥马电器、老板电器、艾美特等企业为样本，解码家电领域单品王的土豪生意。

编者按：

在家电界，除了声名隆重，年销售动辄破千亿的白电巨头吸引着外界的关注，还有很多深耕某一领域，以营销单品出身，靠专业化打天下的家电品牌同样值得关注。这些企业在单一、专业化品类中做着低调又赚钱的生意，不过这些都极少为外人所道。本专题以奥马电器、老板电器、艾美特等企业为样本，解码家电领域单品王的土豪生意。

老板电器：专一的智慧

本报记者王媛发自广州

在国内家电行业中，占据高端市场的往往是洋品牌，而老板电器所引领的厨电行业却是另一番景象，“在中国，每卖出10台大吸力油烟机，就有6台是老板”。

作为中国高端厨电第一股，自2010年登陆资本市场以来，老板电器并没有什么“惊天动地”的大事件，也没有参与“一夜暴涨”资本题材炒作，有的只是这家定位高端厨电的企业对于国内市场的专注，以及连续四年节节攀升的营收和净利。

日前，老板电器发布的2014年半年报继续延续着“高开高走”的业绩。上半年老板电器营业收入为16亿元，同比增长38.74%；归属于上市公司股东的净利润为2.18亿元，同比增长50.51%。在今年以来家电产业“步入市场调整期，企业增速普遍放慢”的背景下，老板电器一骑绝尘的业绩，着实让大批同行望尘莫及。

老板电器增长背后

自2010年上市以来，老板电器持续保持着高速增长的态势。据时代周报记者独家统计，自2010年起，老板电器三年来的营收增长分别为24.5%，27.9%，35.2%，净利润方面则涨幅更大，分别为38.8%、44%、43.6%。

老板电器董事会办公室沈萍萍向时代周报记者谈到，上半年行业增速放缓的背景下，收入和净利均保持了快速增长，自上市以来，公司主力产品吸油烟机销售量与销售额的市场份额逐步提升，截至2014年6月底，吸油烟机销售量与销售额的市占比分别为16.72%和24.49%，持续占据行业第一的地位。沈萍萍表示，老板电器通过主力产品市场份额的提升实现了优于行业的增长。

在厨电市场流传着这么一句话，“每卖出10台大吸力油烟机，就有6台是老板”。2013年财报显示，主营业务吸油烟机贡献了老板电器总营收的58%。老板电器市场份额的提升则是得益于企业在产品力上的持续研发和投入。

事实上，在上市募资之后，老板电器产能扩张有加速之势，并大规模投资于品牌建设、研发制造和渠道建设。2013年，募投项目“年产100万台厨房电器生产建设项目”和“年新增15万台吸油烟机技改项目”建成投产，首次采用两班制来满足快速增长的市场需求。

同时，自2011年开始，老板电器的研发费用每年均以不低于30%的速度增长。沈萍萍告诉记者，在研发上，公司一直注重研发实力的提升，以产品差异化来支撑品牌高端化。

目前，国内拥有1000多个油烟机、灶具品牌，行业集中度低，老板电器致胜高端市场，在于将大排风量技术作为解决吸油烟机快速吸排的关键，以“大风量、大吸力”作为营销诉求点。去年，老板在行业内首次定义“大吸力吸油烟机”这个概念，新品“大吸力吸油烟机8218”，集“极速吸烟、顺畅排烟、强效过滤、3秒快拆、智控科技”五大创新科技于一体，一举打开了老板单品吸油烟机6000元以上的市场空间。

从1988年率先推出风量为7立方米的吸油烟机，此后，9立方米、11立方米……到2008年具有划时代意义的17立方米超大风量，到每一个数字的改写，每一次记录的刷新都是老板向高端厨电领域的再出发。

单一专业化经营

作为中国高端厨电第一股，自2010年登陆资本市场以来，老板电器并没有什么“惊天动地”的大事件，也没有参与其他资本题材的炒作，有的只是这家定位高端厨电的企业对于国内市场的专注。

实际上，老板电器早在1985年就开始研制中国第一代吸油烟机，1992-1996年占有率连续5年行业第一。然而，在上世纪90年代，老板电器也曾犯过路线错误，盲目多元化使企业遭受重大挫折。

自1990年起，老板电器陆续介入热水器、保健品、VCD等许多与吸油烟机不相干的产品，结果使得主业的销售额从4亿元跌到8000万，排名也一落千丈。由于在多元化经营上遭遇重挫，老板毅然下马了几十个产品，有些产品甚至在业内排名很靠前，不过此后的战略异常坚决，专注于厨电行业，集中资源回归主业，最终才实现翻盘。

此前，老板电器董事长任建华就曾公开表示，“油烟机产业不只可以做30年，今后还可以再做100年，300年。老板电器也将坚定不移地立足厨电产业，通过持续的技术创新和产品创新推动整个产业的升级转型。”他还抛出“未来三年三个30%”的规划，即力争未来3年实现年复合增长率达30%；主力产品吸油烟机销售额市场份额达30%；超越主要竞争对手30%。

业内人士指出，厨电行业从目前的产量看，未来还有一个很大的市场空间。同样以国外成熟市场为例，白色家电第一位的往往是空调，第二位的就是厨电产品，第三类是冰箱。目前看来，国内厨电行业产量是2000万台/年，最起码还有3倍的空间。

艾美特：小风扇与大生意

本报记者王媛发自广州

在很多人眼中，电风扇早就是个“骨头被啃净”的产业了。随着空调的普及以及价格的大众化，这只家电产业20年前的“潜力股”，眼下已经日薄西山。

事实上，自从被发明出来后，电风扇就基本没有根本性的变化，拆分出来的零部件唯有马达和扇叶，缺少创新及差异化的空间。不仅如此，电风扇的销售需要靠天吃饭，长期以来依靠规模经济不断降低成本，毛利率低，价格战厮杀激烈。

1973年成立于台湾的艾美特，40年来一直潜心于风扇领域，贴身竞逐同是风扇起家的头把交椅的美的风扇，将几百元钱的小生意做成了年销售额达26亿元的大生意。艾美特电器（深圳）有限公司公司副董事长蔡正富曾笑称，艾美特是“笨鸟慢飞”的企业，在他眼里，做一个产品就必须把它做到最精致。在细分领域不改初心，追求品质，单一小家电一样有机会做成大生意。

“靠天吃饭”

在艾美特的年报上，企业经营愿景，是“让中国每个家庭至少拥有一件艾美特小家电。”

1973年，艾美特在台湾成立，主要为欧洲和南美洲的众多电扇企业做代工。1991年，艾美特公司在深圳设厂，成立了艾美特电器（深圳）有限公司公司，1994年与日本三洋合作风扇马达，1997年，艾美特自主品牌加速进军中国市场，并切入了电暖器领域。从单纯OEM模式起家，到ODM建立自有品牌，17年间，成长为年产能力约2000万台小家电的大厂商。

2013年，艾美特销售收入为129.82亿元新台币，约合26.57亿人民币，同比增长12%，净利润为6.1亿新台币，约合1.24亿人民币。

有意思的是，艾美特是个典型的靠天吃饭的家电企业。在夏天则主打电风扇的销售，到了冬天，看的便是电暖器。

在艾美特整体的产品销售结构中，电风扇占比最大，其次是电暖器。前者在艾美特的业务中，占比60.27%，后者为27.83%。不过，获利能力较好的则是电暖器。按2013年前三季度统计数据，艾美特电风扇的毛利率为19.23%，电暖器则为25.32%。

业内人士指出，这是因为电风扇的技术相对简单，很容易同质化。

2003年，当艾美特推出“塔扇”时，在零售终端卖到600多元一台都脱销，很多卖场都是交了钱在等货。但第二年很多品牌就开始模仿并推出类似设计的产品，大举打价格战，风扇行业的竞争难以一蹴而就，高枕无忧。相比之下，电暖器产品则不同，无论在发热材料，或是技术实现方式等方面都有较多的差异，不容易复制。因此，对于企业而言，在市场中竞争，想和自己和对手形成差异，必须要去不断创新，往有技术门槛的产品上发展。

“笨鸟慢飞”

根据中怡康统计数据显示，2013年，艾美特在国内电风扇市场的占有率约为22%，仅次于美的的34%，自2004年起，持续十年位居行业第二名。同时，艾美特在电暖气领域的市占比在2013年以一个百分点反超美的的23%，于2012年同样以一个百分点高于美的的22%，连续两年位列行业第一。同时，根据艾美特业绩报告，2013年其产品平均单价为325元，高出主要竞争对手近30%。

曾经远赴日本学习技术的艾美特，对产品品质的要求坚守的是日本企业的管理理念。在蔡正富眼里，艾美特从产品设计、原材料供应到最后的生产、包装均要求严苛的精致品质。这也是为什么同样的产品，功能都一样，艾美特就是比其他品牌的贵，但同样还是卖得好。

蔡正富表示，对于艾美特的产品布局，将继续坚持自己单一品类的生产经营方式，包括OEM代工，出口以及内销三大部分。

技术出身的蔡正富同样重视在研发上的投入，据蔡正富透露，艾美特近年来每年的研发经费都占到总体投入的6%-7%，而这部分研发费用，则能带来5%的利润提升。

目前艾美特在线上线下共计300种产品型号，这是很多单一品类企业所不具备的优势。在艾美特副总经理丁和华看来，与电视、空调此类周期性长的大家电不同，风扇一类的小家电与消费者的互动性显得更强，在核心技术差别不明显的情况下，一些人性化的设计则能够带来较高的溢价空间，关键就在于企业如何真正触及消费者的个性化需求。

奥马电器副总裁姚友军：要做冰箱界的小米

本报记者王媛发自广州

奥马电器诞生于国内冰箱市场群龙盘踞的2002年。当年奥马的两位创始人一个开奥迪一个开宝马，偶然之下一拍脑袋，就将企业名称取名为“奥马”，寓意将奥马打造成中国冰箱行业中的“奥迪”与“宝马”。

12年来，这个曾名不见经传的新兵，不仅在列强竞逐的残酷环境中存活下来，还挤进了冰箱格局的前十名。从销量不足30万台，发展到今天的560万台，甚至连续5年蝉联冰箱出口销量桂冠。

2008年，奥马电器的年营收仅有21亿，2013年却创造了42亿的业绩，短短5年时间便实现了企业的第一个倍增奇迹。

“如果说，过去奥马在冰箱制造行业做到了富士康的地位，那么如今我们就是在向小米学习如何经营用户，在富士康制造优势和小米营销创新的基础上，未来奥马将走出一条特殊的路径”。奥马电器副总裁姚友军告诉时代周报记者。

冰箱的互联网思维

拉开奥马电器最新推出的彩色冰箱，箱门内壁上竟然还挂着一个彩色的小镜子，上面印着诸如“别失去希望，谁又能知道明天会有怎样的惊喜”这样的字眼。正对年轻人口味的心灵鸡汤同样贴在冰箱的隔层各处，传递着正能量。

尽管只是在小细节处作出的小创新，但确实很难想象这个冰冷笨重的大块头也能制造出这样的新鲜感与惊喜。

“奥马以励志文化作为与年轻消费者对话的桥梁，年轻人每天拉开冰箱，就能感受到奥马传递的文化与理念。”姚友军说道。

连续五年的出口量第一，已经充分验证了奥马冰箱在制造端强大的优势，过去一年来，奥马冰箱一直致力于利用互联网的思维经营用户。

姚友军向记者谈到：“在制造型企业尤其是冰箱行业中，真正植入理念，传递文化体验的，只有奥马电器一家。虽然家电用互联网的方式做分享特性不同，难以像手机一样随时随地地互动，但营销的精髓是一样的，必须拿用户的思维做营销。”

奥马接下来还将开发定制平台，玩定制服务。

“我们之后还要扩大与用户互动的程度和范围，在产品的开发设计端，就引入互联网思维，引入用户需求，这样可以大大减少奥马冰箱市场试错的成本”，姚友军表示。据透露，奥马目前正与以色列一家定制化企业进行洽谈，欲让其成为奥马电器定制生产的供应商。

新军逆袭路径

在当前的国内冰箱产业格局中，海尔占据着绝对领先的市场地位，美的系、海信科龙系紧随其后，西门子、三星等外资品牌也占据了重要的市场地位。这些品牌拥有较长的品牌历史和较高的认可度，技术研发实力出众，长期以来占据了冰箱的高端市场，品牌形象已深入高端消费群体心中。

奥马电器深谙这一点，在企业规模、品牌认可度上，暂时做不到市场第一。不过奥马电器同样找到了自己的位置和定位。

按照姚友军的说法，奥马要做年轻人的第一台冰箱。

“奥马冰箱甚至可以叫‘奥马房东冰箱’、‘奥马大学冰箱’，或者是‘奥马办公室冰箱’。” 姚友军解释道，“未来的冰箱市场存在两大需求，一是过渡性的，二是功能性、辅助性的使用需求。前者，在把冰箱当做过渡性使用的时候，消费者相对于性价比的考虑往往优于品牌认可度，而奥马的性价比恰恰是最极致的。后者，在欧洲家庭中冰箱的保有量大概是200%，未来城市家庭中会逐渐出现单纯存放茶叶、饮品等物品的辅助性冰箱的旺盛需求。”

在姚友军看来，未来在国内市场，奥马是可以不必以最大、最强的品牌去直接对话的，走好自己独特的定位，已经非常难得了。

内销市场仍是关键

姚友军始终反复强调的一点，是奥马的成本控制与性价比优势。在他看来，多年国际代工业务的经验，奥马冰箱所用的内部材料均是纯正欧盟标准，价格最低，配置最好。

除此之外，奥马还有个经典的“二八定律”，只选取并专注20个销量最大的型号，其他的都不做。这样一来，用少而精的产品型号取代多而全的模式，又能进一步降低模具开发的成本。

姚友军向记者谈到，当奥马每次推出新产品之后，竞争对手总是会在第一时间把奥马的产品买回实验室拆分，仔细研究奥马是如何在保证产品质量的前提下做到成本最低的。

2012年上市之时，奥马便提出了一个倍增计划，即在五年的时间，实现1000万台冰箱的销售规模，彼时奥马的产销量在500万台左右，这意味着，五年内要再造一个奥马。

姚友军透露：“2013年奥马的销售规模是560万台，今年的目标为650万台，自主品牌要做到160万台。到了2017年，1000万台的目标中，出口量定为550万台，而国内450万台中，350万台为自主品牌，100万台为代工数量。”可见，内销市场如何破局是实现五年规划目标的关键点。

根据中怡康数据，今年第一季度，国内冰箱市场出现了10%的下滑幅度。一季度财报则显示，奥马总营收出现了16%以上的逆势增长。“在企业在发展很顺的时候去大胆作出一些尝试，这种尝试，机会远远大于风险”。大年轻品牌的定位，做细分市场老大的目标，将成为实现再造另一个奥马的支撑点。