• 雷诺中国执行总裁陈国章:复兴雷诺的守望者

    汽车 > | Time Weekly - 2011-08-04 01:03:54
  • [摘要] 陈国章已经让雷诺—这个一度在中国命悬一线的法国品牌起死回生。

     

     本报记者 信晓霁 发自北京

    雷诺中国执行总裁陈国章在6月底把公司搬到了距离原来写字楼东边400米的嘉里中心7层,出乎意料的是,白色是整个装修的基调,而非雷诺标志性的黄色。

    在推开办公室玻璃门之前,我还担心里面可能是一个年轻版的曾林堂—同为在美国接受教育的香港人,负责雷克萨斯业务的原丰田中国副总经理曾林堂面对记者提问时喜欢拐弯抹角,除了“业绩增长30%”此类早已公开的数据以外,你别想从他的口中得到别的什么。

    5分钟后,我就明白这种担忧不过是一种假设,一件印满了欧洲中世纪人物的花衬衫暗示着它的主人像大多数天蝎座那样热情而精力充沛。“本班兄弟一共有83位,”陈国章与碰到的每位“兄弟”打招呼,后者称他“Robert”,他与雷诺全球执行副总裁中村克己直接对话。

    陈国章甚至毫不避讳评价2009以前雷诺在中国的糟糕业绩,反正他已经让雷诺—这个一度在中国命悬一线的法国品牌起死回生了。

    而在那个每个人都在追问的雷诺国产计划里,陈国章说他扮演的角色是前线部队,只要做好面前进口车的工作,成功的品牌,团队和市场网络是雷诺在中国的基础。

    拯救,起死回生

    作为雷诺中国执行总裁,陈国章是在2008年末被指派接替理查德·瓦莱特执掌雷诺中国业务的。尽管彼时由雷诺全球执行副总裁中村克己钦点的这一任职被布洛涅-比扬古(雷诺汽车公司总部)视为死马当做活马医一样的决策,法国高管当时对中国并不看好,有部门的高管甚至扬言如果在12个月内业绩仍无起色,雷诺随时可能关闭其在华进口车业务。但没过多久,陈国章施行的一系列变革使他成为布洛涅-比扬古最炙手可热的人物,每个法国高管都想知道陈是怎么干的。

    2008年以前,雷诺中国区一直笼罩在产品单一、车型引进成本过高以及销量不佳的阴影里,该公司当年仅卖掉800多辆汽车的业绩简直可以当做商学院的反面教材。以致陈国章到任后把销售目标改写成6000辆时被认为是无稽之谈,后来的事实证明,那些怀疑论者们大错特错了,每份中国区的销售报表和各种指标的巨大改善都让法国总部瞠目。

    今年前六个月,雷诺在华销量被再次刷新,同比增长83.6%至10612辆,其中热销车型科雷傲的销量同比劲增81.2%。他们还成功罗致了25家新的经销店投资人,使整个在建和已建的销售网络扩大至73家,比陈国章履新时的两倍还多。

    “那时经销商几乎都要退出这个品牌了。”陈说。

    眼下,北京一家经销店的投资人甚至开始考虑换个面积更大的店面,现在的展厅根本摆不下所有款式的雷诺汽车,到周末的时候,他们不得不在停车场接待打算买走一辆科雷傲的买家。

    推倒,然后重建

    “我来的时候,前一个老板打算(把销售目标)从800台车提升到1800台,另一个老板说,太少,2000台。于是法国总部认为,‘Thisisachallenge!太棒了!’”

    在陈国章看来,针对数以千万辆计的中国市场制定的这一目标简直有点可笑。但如果你从这句话的语气推断他不过是种大大咧咧的随意个性就太武断了。

    陈国章在本世纪初就见证过中国市场的巨大好处。彼时他代表日产汽车负责与东风公司合作的风神项目网络拓展,这一当年即实现盈利的合作项目至今仍被奉为营销神话,2003年开始,陈跟随中村克己进入同年组建的东风有限公司,参与英菲尼迪亚太区发展则是后话。

    2008年8月,决定接受雷诺的差事后,陈国章带着家人作为潜在客户频繁出没于香港和大陆的雷诺专营店。一上任,陈就推翻了原本不明确的法式风格的品牌定位,“市场上的认可度和知名度都很低,”陈国章坦言。

    “我进行了八个方面的调整,”任何人都能听出这场变革非同小可,“从整体战略里先找到定位—休闲奢华。”陈国章告诉时代周报记者,“售后服务、网络规划、发展方向都根据新的定位进行调整。”

    接下来则是通过延长保修和一系列新派的客户关怀系统以重新树立买家对雷诺品牌的信心,为经销店投资人规划可行的盈利模式以及产品架构重建,并在半年里摆平所有冲突的焦点。这在以前的时代简直不可思议,那些原本远在法国的高层从不试图对合作伙伴生意上的难以为继稍加体恤,对后者冲进办公室拍桌子的举动无动于衷,以致投资人们把更多的希望寄托于欧元汇率的下跌而不是什么行之有效的商务政策。

    在要求陈国章自我评价这一变革成功与否时,陈说,还可以,但不完美。

    国产,前线部队

    没有谁会在面对雷诺高管时放弃追问雷诺国产计划的机会,但有时候不得不旁敲侧击。“在确定了未来在华投产的前提下,怎样看待当下销售进口车的意义?”

    思考了十几秒钟之后,陈国章说他扮演的角色是前线部队,只要做好面前进口车的工作,成功的品牌,团队和市场网络是雷诺在中国的基础。

    “我的职责只是建立基础”。

    “1998年日产公司在中国卖出几千辆汽车,成立风神公司和东风日产后发现他们可以卖掉几万辆,这在当时是关键的试点阶段,检验品牌和产品的接受度。”对陈国章而言,这个话题显然不像谈论其销售业绩那么轻松。

    “建立一个很好的品牌接受度。”在陈国章看来至关重要,“不一定是知名度,而是被认可。”

    每个品牌进入一个新市场时都会采取某种特定的手段,但绝不是你想进入一个什么定位,所有的产品市场推广就都集中在这个定位。“这是错的,”陈国章告诉记者,“历史上有很多类似失败的经历,包括引进一个一个大众车款,甚至作为出租车。也有引进新品牌时,要销售网络作出过高的投资,导致业务链产生失衡。”我当然知道陈在暗示其他法系和高级日系品牌。

    “而成功的例子是什么,”他的结论是德系车,“在你把这个车款变成大众车之前,首先要占领一个高端定位,定位适合你的公司形象,历史。”

    “但最重要的功能并不是卖车,”陈国章似乎打算推翻之前所有的结论,当然事实并非如此,“我们正在尝试组建一个团队,他们将来可以成长为一棵大树,要承担CBU以外雷诺在中国的发展工作。” 

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