龙湖利器

（2011中国房地产时代百强系列报道之二）

本报记者 张睿 发自北京

2011年，楼市告急。

第一季度，龙湖地产有限公司（00960.HK，龙湖地产）却宣布实现合同销售金额98.8亿元，与去年同期同比大幅增长118.6%。绝对跑赢大市。

此前，龙湖地产获国际权威评级机构标准普尔（S&P）及穆迪(Moody)首次评级。其中，标准普尔给予BB+评级，穆迪给予Ba2评级，展望均为稳定，为现时中国民营房企最好水平，且在内房股中仅次于中海地产。

万科人士评价，龙湖地产是个可怕的企业；绿城集团董事长宋卫平称，“不要让龙湖地产超过了我们”；著名战略策划大师王志纲说，龙湖不是最大、但是是最好的地产公司。何为龙湖地产利器？是什么让龙湖地产从一家区域性公司走向全国的成功？

战略扩张路径

在龙湖地产一季度的销售金额中，龙湖地产集团聚焦三大区域：西部区域销售金额占47.7%，环渤海区域占35.6%，长三角区域占16.7%。而“天街”系列的三个商业综合体销售贡献合计超过20%。

与此同时，龙湖地产3个以“山海湖”命名的度假地产即将在今年陆续面市；而除了重庆时代天街、北京长楹天街外，成都北城天街、杭州滟澜山综合体、青岛白沙河等商业项目亦将集中上位。龙湖地产对时代周报记者透露，至2015年底，公司于国内运营中大型商业项目将达到18个，经营面积将达200万平方米，预计租金占利润比例在10%左右。

龙湖地产执行董事秦力洪对此解释：这是龙湖地产对既定的“区域聚焦+多业态”战略的深化和落地。

17年前，龙湖地产还仅是盘踞重庆的一个区域性公司—尽管龙湖地产从创业之初就已摆脱了偏安一隅的想法。吴亚军在上世纪90年代中期步入地产界时就已许下宏愿：5年内成为重庆最大的地产商之一；十年内跻身中国一流房企之列。为实现这个目标，龙湖地产放弃了一些机会，抵制了很多诱惑。1995年，龙湖地产重庆南苑一举成名。各地的同行考察团和政要纷至沓来，其中不乏条件优越的机会，但龙湖地产都拒绝了。

龙湖地产的做法是，先产品扩张，后区域扩张。用吴亚军的话来说，趴在一个地方将活儿做细。这一“趴”就是十年。从1994年到2004年间，龙湖地产对花园洋房、别墅、高层公寓、写字楼及大型城市都市体的各种产品都深加研究。

龙湖地产拥有了行业里最长的产品线。“在产品上做加法，在城市数量上一定是做减法。”从2005年龙湖地产才开始在成都和北京实验性扩张。2007年才开始有组织地在西安、上海、天津等城市扩张。在2009年11月上市之前，龙湖地产仅进入8个城市。

根据龙湖地产集团设立的标准：只有某地区公司在一个城市里拥有了四五个项目，自己可以自行支撑自己的发展，运营情况良好，同时，组织的总人数达到100-150人的时候，才可以“斗胆”拓展下一个城市。

龙湖地产的用意在于：通过运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险，并在少于同业公司城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模，达到最佳资源使用效率。

快速复制公司的能力

上市之后，龙湖地产启动“二次创业”，开始区域扩张。2010年，龙湖地产销售金额达到333.2亿元，在聚焦的三个区域形成了三个百亿圈，共进入14个城市，拥有24万名业主，超过5800名员工。

多区域和多项目对龙湖地产的管控能力和复制能力提出更高要求。“说起龙湖地产制胜的法宝，绝对要数我们的运营管理。”龙湖地产集团的员工开口即能如数家珍，“通过自主开发的IT管理系统，我们实现了运营模块化和产品模块化，就像玩‘七巧板’游戏—标准的模块，灵活的拼接。”

“简单高效的运营管理体系让龙湖地产具备了‘快速复制公司’的能力，这是龙湖地产迅速成长为全国性公司的法宝，也是龙湖地产未来持续贯彻‘区域聚焦’战略的管理基础。”龙湖地产相关人士自己总结管理模式时如此评价。龙湖地产的IT管理系统为其管控秩序提供了高效的、无纸化的支持。这个平台集合了OA办公、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统等等，员工工作涉及的各个环节都在其中进行运转，并且以简明的新闻系统实时发布集团以及多个地区公司的各类信息，全国动态一目了然。

“龙湖地产的员工，包括我们的管理人员，每天上班时的第一件事就是打开OA系统。”龙湖地产公关部邵玉群向记者一边演示一边介绍，这是个实现“事找人”的工作流向系统，与各个员工有关的事项都会出现在其OA界面的“待办事项”内。“举个极端的例子，我们甚至不用担心人事变动延误工作。因为新到的员工在OA系统上就能够知道自己岗位需要做的事情。”

在龙湖地产的这个管控平台上，有龙湖地产独创的“积木理论”和“知识积分”的管控流程—产品库管理和知识管理模块。在龙湖地产“趴”着将活儿做细的十年间，其产品研发部门就博采众长地研发出不同的建筑外立设计面，并根据不同地区的建筑标准和客户喜好设计出不同的户型模块，将外立面和模块进行“组装”，从而迅速开发出大量的多样化产品。

“产品数据库让设计师能够直接从库中取材，而我们留给设计师创新的部分只有10%-20%，以此保证产品复制的高效和龙湖地产的原汁原味，即便创新的部分失败了，我们的质量分至少永远在80分以上。”龙湖地产集团营销中心和体验中心的负责人蔡雪梅曾对时代周报记者做过介绍。

“知识中心也是我们很重要的一个模块。”邵玉群表示，每一个员工、部门或是地区公司在工作中形成的各个领域的经验、知识，都能够形成文章汇总到这个中心里，将知识和经验“固化”下来，并且以“知识积分”来评价员工或部门知识价值贡献的大小。

“龙湖地产依靠自己独特的管理方式，赢得了品牌效应，这也是一个区域性公司快速走向全国成功的关键，而知识管理则是龙湖地产在管理特色上的一盏明灯，成为了龙湖地产‘善待你一生’品牌的核心血液。”万科集团原CIO陈东锋评价道。

复制能力的提升强化了龙湖地产在扩张过程中的高效和秩序。据龙湖地产相关人士介绍，目前地区公司从支付土地出让金到项目开盘必须在9-12个月内完成。“龙湖为此专门设立了快速开盘奖，用以奖励在7个月内开盘的项目。”

无法复制的软性竞争力

龙湖地产成名之后，有不少企业前来取经。为龙湖地产研发IT平台的公司、为龙湖地产进行景观设计的公司，都被其他的开发商所青睐，要求“就做个跟龙湖地产一样的”。然而，平台和景观容易复制，公司的软性竞争力却无法复制。

“志存高远、坚韧踏实”；“爱干活”；“有企业家精神的职业经理人+操心员工”；“不给领导拎包”……这些龙湖地产员工信手拈来的词句，已经成为龙湖地产文化的标志性符号和语言。

龙湖地产人力资源的一本内部手册上，近百条“龙湖地产提倡及反对的管理理念、员工行为”白纸黑字跃然纸上：提倡的管理理念和管理实践包括：持续把“爱干活”当做龙湖地产选人用人的重要标准；内部员工之间，能不叫“总”就不叫“总”（吴亚军本人常被员工称作“吴老师” ）；高管“无功就是过”；日常工作餐时AA制等等。

而龙湖地产反对给任何领导设置专职的秘书、助理；反对领导的办公室大于20平方米，且是光线最好的位置—龙湖地产员工介绍，高管中，吴亚军的办公室只有十几个平方米，且是唯一一个有窗户的高管办公室；反对下级给上级提包、开车门……

龙湖地产的企业文化正在努力地“去官僚化”。龙湖地产的员工继承了企业文化的衣钵。在一幅龙湖地产“操心员工”的素描图中提出，“不操心的员工是齿轮，操心的员工是带发动机的齿轮；不操心的员工是炮弹，操心的员工是带发动机的导弹。”龙湖地产物业的精细管理有两个经典案例：夜间巡逻的队员都会专门配备一副耳机、一双软底皮鞋，以降低对话、脚步等声音对业主的干扰；早晨7点开始工作的保洁员，会在水桶底垫层抹布再开水龙头，以减少噪音。

“其实，这两个现在已经成为制度的做法，最早都是我们的队员（龙湖地产将保安称作‘队员’）和保洁工人自己提出的建议，当地的物业公司形成文案交到知识中心，最终在全集团推广使用。”邵玉群称，这即是“操心员工”的很好写照。

本网站上的内容（包括但不限于文字、图片及音视频），除转载外，均为时代在线版权所有，未经书面协议授权，禁止转载、链接、转贴或以其他 方式使用。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。如其他媒体、网站或个人转载使用，请联系本网站丁先生：news@time-weekly.com