• 万科的2014:“撞线”2000亿

    地产 > | Time Weekly - 2010-12-09 04:05:57
  • [摘要] “后千亿”时代的万科如何前进,才是新故事最引人入胜的开头。

    万科过去20年的复合增长率达35%. / 本报记者 郭杨 摄

    本报记者 张睿 发自北京

    12月2日,当万科2万多名员工同时收到总裁郁亮的一封邮件时,中国房地产行业的历史也翻开新的一页—第一家销售额过千亿元的房地产企业诞生了。

    连续数月的销售新高已经提前预示了这个结果的到来。“撞线”之后,一切归零,“后千亿”时代的万科如何前进,才是新故事最引人入胜的开头。

    “均衡术”下实现千亿

    万科11月销售公告:截至2010年12月1日,万科今年已累计实现销售面积830.7万平方米,销售金额1000.6亿元。至此,国内房地产行业第一家年销售额千亿级公司正式诞生。

    为什么是万科?调控当前,万科何以抵抗住风险,大步向前?

    万科总裁郁亮表示,新一轮政策推出后,已经对市场产生明显影响。万科能取得较好的销售业绩,主要由于万科的经营模式符合市场需求和政策导向。具体包括两点,一是万科在产品上坚持主流定位,二是坚持快速周转的开发策略。

    万科董事会秘书谭华杰介绍,目前万科销售的产品中90平方米以下小户型约占六成,144平方米以下户型占比近九成。面向自住需求、以中小户型普通住宅为主的主流产品定位,在调控背景下更容易得到自住购买力的支持。

    郁亮再一次重申了万科一贯坚持的“不囤地、不捂盘、不当地王”的经营原则,“万科对自身的定位是房地产行业内的‘制造企业’,以快速开发为主要的经营策略,通过提高周转率来提升净资产收益率。”而“快速开发”、“快速销售”也已成为万科经营策略最显著的特征。

    “按照万科内部的指导线,新推盘项目当月销售率达到60%才是比较理想的销售速度。而从实际的情况来看,今年8月以后基本保持在70%以上。”谭华杰告诉时代周报记者。

    此外,如同郁亮所言,万科的战略纵深优势使公司有了更大的腾挪空间。据悉,今年万科又新进入了昆明、贵阳、唐山、吉林、廊坊、扬州、烟台、乌鲁木齐、清远等市场,目前万科已经进入了逾40个城市,布局更趋均衡全面。其中,环渤海区域今年前十一个月的销售规模超过了此前一直处于领先的长三角区域和珠三角区域,而中西部区域也表现出了较快的上升势头。

    1000亿元的销售规模,是2004年万科成立20周年的一场未来畅想会上,郁亮根据年复合增长率25%的数据,计算出来的一个2014年可能实现的销售结果。在“畅想”提出来的第二年,万科首次突破100亿元销售大关。

    以目前提前四年实现的进度来看,当初的计算还显保守。“万科以往20年的复合增长率达到了35%。”在日前举办的中国企业领袖年会上,王石再次对万科的未来作了一个畅想:“预计未来的4年,按20%复合增长率推算,到2014年万科的营业收入恰好是过二千亿,如果按25%就是2400亿。而如果放长远一些,在未来10年,即延长到2020年,假定经济增长要放缓,我们的复合增长率从25%降到10%,万科到2020年的销售额将超三千亿。

    新起点

    第一个在千亿元的终点“撞线”,万科比别人又早站在另一个起点上。对于“后千亿”时代的故事如何书写,万科仍保持审慎。

    “一千亿只是一个数字,只是因有标志性意义而备受关注,公司需要理性看待规模增长、保有如履薄冰的谨慎,需要始终秉持诚实、低调、忧患意识的处世之道。企业专业能力的提升、经营策略的演进是一个连续的过程,万科的目标和经营原则也会保持一定的连贯性。”万科相关负责人对时代周报记者表示。

    近两年,万科一直强调自己要以实现“有质量增长”为目标。而未来这个目标不会改变。“万科会继续聚焦以股东回报为核心的价值创造过程,以全面提升经营质量、管理效率和专业能力为工作重点,并更为重视内涵式增长。”

    而在经营、产品和项目投资上,万科未来基本延续了现今的策略。包括:继续坚持“不囤地、不捂盘”的原则,依靠快速周转提升资产回报水平。努力促进销售,坚持按照购房者愿意接受的价格售出房屋,积极应对市场变化;继续坚持中小户型普通商品房的定位,推进装修房战略,增强产品竞争力。随着节能环保的理念日益深入人心,公司将大力提高在绿色建筑方面的市场口碑和竞争优势,并推动公司完成向绿色企业的转型;此外,继续保持谨慎的投资策略,发挥“战略纵深”优势,以合理价格补充项目资源。公司持有项目资源将继续稳定在满足未来两到三年开发所需的水平上。

    据王石透露,万科在2010年75%的收入都来自合作项目。而万科相关负责人亦对时代周报记者表示,公司未来会继续秉持开放的心态,致力于成为业内最受欢迎的合作对象。

    万科表示,随着公司规模的不断扩大,推广标准化产品体系的重要性也更加凸显。作为提升万科产品品质和运营效率的系统化手段,公司将继续拓展标准化产品体系范围,围绕主流客户需求提供具有更高性价比的产品。

    而住宅产业化是万科长期发展策略中至关重要的一环,万科会按照既定的计划来推进。同时,公司会尝试保障性住房建设与住房产业化的结合,以适应保障性住房建设规模大、进度要求快、套型结构设计易于标准化、同时节能环保要求较高的特征。

    在王石口中,未来10年的万科面临着两个转型:“一个如何从传统的营销向技术科研转,第二如何从建房卖房向服务型上转,无论从技术上转,还是从服务上转都非常明显一定要以消费者为导向。”

    而此前方言挑战万科的绿城,在战略转型上已经先行一步。从2009年起,绿城就决定不再单纯做传统的开发商,而以商业代建为新的商业模式和增长点,走上了地产营运商的路子。

    据绿城集团副董事长罗钊明透露,绿城的商业代建经过一年多的发展,势头良好,签的协议已经超过800个亿,相当于又一个绿城。而接下来的五年,绿城会继续从地产营运商向地产服务商作第三步的转变。

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