• 千亿万科:合作是扩张者的通行证

    地产 > | Time Weekly - 2010-11-03 03:02:00
  • 中粮万科金域蓝湾。

    本报记者 张睿 发自北京
       
    千亿版万科已现雏形。

    2010年前9个月,万科销售金额达到714.2亿元,超过2009年全年。而其董事长王石在日前公开场合透露,万科10月份的销售额会超过100亿元,全年销售估计能够超过1000亿元。

    从2009年的634亿元到2010年的1000亿元,万科在一年之间实现了300多亿元的“大跃进”,这比郁亮预计千亿元销售业绩的实现时间,提前了整整四年。

    “2010年万科75%的销售收入来自合作项目。”王石的坦承证明,合作是扩张者的通行证。

    速度与质量的平衡

    2004年的春天,万科的一场十年发展规划畅想会,郁亮提出十年之后万科会做到1000亿元的规模,并且强调,这不是一个目标,而是一个按照30%的年复合增长率产生的结果。

    从目前来看,这个“结果”很可能提前四年到来。

    但要实现千亿目标,在2010年的最后三个月里,万科每个月的销售金额必须达到95.2亿元。“现在来看,10月份的销售额会超过100亿元,而万科全年的销售估计会超过1000亿元。”10月29日,万科董事长王石在做客优米网时透露,2010年是万科稳定快速增长的元年,目前已经制定了到2020年的发展规划。这是万科连续三个月逆市中销售额过百亿。

    当初,在提出“千亿”畅想的时候,20岁的万科正在“危险”的青春期门口徘徊。

    第一个10年里,万科解决了生存问题,并走上了多元化发展的道路;第二个10年,则从多元化重新回归到专业化,并在国内的住宅地产市场确立了领头地位;接下来的10年如何走,是当时面临的问题。

    在确立美国帕尔迪房屋公司为新标杆后,万科提出未来10年中长期规划中,将在“专业化”的基础上走向“精细化”,以“有质量增长”作为未来10年的战略目标。

    但事实上,万科展露更多的,是其在经营规模上的一路狂奔。而全国土地招拍挂的政策开始严格执行,也给万科提供了全国扩张的机会。

    100亿、200亿、500亿,从2005年到2007年,万科不断实现销售额的突破,直到2008年遭遇“负增长”的迎头痛击。

    但此时,万科却看到了规模和管理之间的脱节。用郁亮的话来说,“那是不正常的速度,大家只顾着卖楼,哪里顾得上整理管理模式和业务结构。”

    警报在2006年拉响。当年万科的销售规模扩大的同时,管理费用和营业费用也快速增长,增幅分别达到34.19%和63.88%;而这一情况在2007年也没有出现转机,两个指标的增长幅度仍分别高达90.91%和105.22%,两项费用共占总收入的8.3%。而当时中海和保利此项费用所占的比例都低于5.5%。郁亮多次表示,一味追求规模的发展模式不再适合万科。

    从2008年初开始,万科在规模扩张中启动了新一轮变革,目的是从“规模速度型”向“质量效益型”增长转变。到2009年,万科更是摆出将自己放回原点的姿态,将“质量效益”视作绝对重过“规模速度”的发展指标。

    “并不会因此摒弃发展速度,”万科相关人士告诉时代周报记者,“‘规模速度’和‘质量效益’是两个不同纬度的概念,企业在不同的发展阶段可能会有不同的侧重点,但并不意味着这两者之间存在矛盾。”

    努力的结果是,万科在寻找二者平衡点的路上离目标更近了一步。2009年,万科的管理费用和营业费用开始有了一定幅度的下降,两项费用占营收比例为6%;而与此同时,千亿的销售收入指日可待。

    爱合作的“老大”

    11月1日,大连市土地储备中心以底价卖出9宗地。其中,土地编号为大普湾(2010)—31号至34号的5宗地,被大连万科置业有限公司、立科牡丹私人有限公司两家联合体以12.53亿竞得。5宗地均位于大连普湾新区长店堡社区,都是居住用地,总建筑面积为1253300平方米。

    万科在合作开发上的喜好已经显露无遗。

    “2010年万科75%的销售收入来自合作项目。”10月29日,王石做客优米网时表示,万科现在更加强调社会资源的整合,强调行业合作,“以做第一的心态去消灭其他企业,迟早也会被消灭掉”。

    万科高层多次表态,并不会拘泥于拿项目的具体形式。而并购、合作也几成万科扩张的主流方式之一。

    一度被万科立作行业标杆的美国帕尔迪房屋公司,在扩张的方式上无疑为万科提供了榜样。该企业从1996年就开始在合作方面发力,直到2001年收购全球最大的老住宅开发商德尔·韦伯,终登上美国最大房地产商宝座。万科显然接受了这一扩张思路。

    接下来的数年,均是万科对这一扩张思路的实践。2005年,万科启动了持续三年、斥资40.17亿元、分三个阶段完成的万科南都并购案,通过并购这个浙江最大的房地产企业而获得219万平方米建筑面积的土地储备并打入觊觎已久的江浙市场。

    在并购南都的同时,万科在北京耕作十年却仍然只能获得偏远地块的局面,也因2006年3月以3.9亿元的价格吞下北京朝阳区房地产开发公司60%股份而改变—万科通过后者获得了50万平方米优越区位的地块。

    统计显示,2005年,万科有48.3%的新增项目通过合作的方式购得;2006年,这一比例超过62%;2007年,万科收购了27个项目;到了2008年,并购的脚步也没有减慢,万科共收购了18个公司的全部或部分股权,新增土地储备743万平方米中,超过80%都是通过合作的方式获得。

    时代周报记者根据万科每月公布的新增项目统计,今年1-9月,万科新增的60个项目中,仅有26个占有100%的权益;其余的34个项目全部为部分权益。拿地方式上的不拘泥,为万科带来了成本上的优势。1-9月新增项目万科权益规划建筑面积合计1427万平方米,新增项目的平均楼面地价在2400元左右,保持在较低水平。

    重视内生增长

    爆发式的业绩让万科坚定了跑赢大市的信心。在公布今年三季度报告的同一时间,万科公布了刚审议通过的2010年A股股票期权激励计划草案,拟向851名激励对象授予总量11000万份的股票期权,占目前股本总额的1.0004%,激励对象人数占万科目前在册员工总数的3.94%。

    这是时隔4年,万科再度启动股权激励计划。

    万科董事会秘书谭华杰解释说,“理论上,净利润的增长只可能来自两方面,一是通过自身积累和提高经营效率、净资产回报率;二是通过股权融资增加净资产,从而使净利润规模增长。前者可以视作公司的内生增长,而后者则属于外延式增长。万科本次期权方案实际上对这两种增长模式进行了区分,明确了不能以外延式增长来代替内生增长。”

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