跨入千亿俱乐部 何享健五年再造美的

本报记者 吴蔚诗 发自广东顺德

一座现代化玻璃与钢筋所铸成的巨大建筑群，以一种旋转上升中带着柔美韵律的姿态生长向天空，它代表的意思很简单，就是打高尔夫球挥杆时那个扭腰动作的定格。

就在2007年9月破土动工之时，这里还是一片四处散落着砖头的泥地，2008年11月即完成大楼封顶，而今这座128米高的美的集团全球运营中枢正式启用。这就是“美的速度”。

在狂飙突进的家电制造业，美的集团董事长何享健并不是一个过分追求速度的人。他常说的话是：“宁愿走慢一两步，不能走错半步。”1990年，美的集团销售额才只有1亿元，而2010年前10个月，美的集团的销售额就突破了1000亿元，美的1000倍的增长仅用了20年。这位性格温和的创始人，42年前，带领22位北滘人集资5000元创办了生产塑料瓶盖的“北街办塑料生产组”，最终成为年销售收入突破1000亿元大关的家电集团航母。每每在美的需要跳跃的关键时刻，何享健都会义无反顾地做出大胆决策，也总能成功兑现自己的诺言。

现在，又到了何享健跳跃的时刻。按他的构想，到2015年，美的集团力争年销售总额突破2000亿元，进入世界500强，成为全球白色家电前三位、受人尊重和信赖的、具备全球竞争能力的“友爱型”企业集团。这也意味着未来5年时间里，美的要完成过去40年才达成的业绩，这是否一个遥远的梦想？对此，美的电器股份有限公司（000527.SZ，美的电器）董事局主席兼CEO方洪波日前接受时代周报记者专访时，自信而坚定地表示：“美的的战略就是进入所有的白色家电，这是很清晰的，我们进入的方式有两种：第一，就是并购，第二，就是自主发展”，美的电器将通过自主创新获得快速发展的源动力，以科技实力赢得国际国内市场竞争的底气，奋力实现“再造一个美的”的目标。

专业化基础上的多元化

毫无疑问，美的电器是上半年最抢眼的家电企业之一。中报显示，美的电器上半年实现营业收入390.25亿元，同比增长56.72%，实现净利润17.89亿元，同比增长 56.06%。

这在几年前是难以想象的。2004年底，美的集团的收入只有300亿元左右。国务院总理温家宝到美的视察，临走前轻声问何享健：老何，美的什么时候能达到1000亿元的规模？这句话成了美的集团此后几年快速发展的助推器。为了进入陌生的冰箱、洗衣机领域，构建白电王国，美的采取并购策略，掌握行业最先进的技术和制造资源。2004年以来，美的先后收购重组了重庆通用、荣事达、华凌、小天鹅等多个拥有核心技术的企业。何享健曾说，战术失误是可以弥补的，战略失误却不可弥补，如果我们不掌握核心技术，就一定不能做。

多元化是一个陷阱。不少中国企业家在此栽过跟头。

“美的的战略就是进入所有的白色家电，坚持白色家电专业化基础上的产品多元化，”方洪波对时代周报记者道出了美的避免风险的秘诀。

并购仅仅是万里长征的第一步，更富挑战性的还是自建产品，以小家电产业集群为例，如今，其综合规模全球前三，为美的集团带来约300亿元的销售收入。其旗下电饭煲、电磁炉、电压力锅、饮水机、电风扇、电暖器等产品销量均属行业第一，洗碗机全球前四，微波炉、豆浆机不断缩小与第一品牌的差距。

“目前，除了美的电器之外，美的集团还拥有地产和物流两大产业，在未来这两大业务将成为企业利润重要的增长点。美的还会考虑进入金融行业。但是，所有相关产业的发展都会紧紧围绕家电这个主业来开展。”美的集团副总裁栗建伟表示。

建立技术创新体系

国内白电市场格局稳固，单凭家门口作战已经无法实现美的做大做强的目标，走出去、增加海外市场的市场份额，成了美的实现扩张的最佳途径。美的的国际化扩张显得更加谨慎和稳妥：先是模仿学习、而后试探性地渐行渐远、最终实现步步为营。直到今年5月3日，美的电器才第一次真正走出国门，宣布拟收购UTC(旗下包括开利)持有的埃及Miraco公司32.5%的股权，成为其第二大股东。

“美的国际化将采取‘第三条道路’，即主要通过并购重组方式，‘小步快走’推进完成美的全球化产销研布局。未来，美的还会在巴西和印度投资生产基地。”方洪波对时代周报记者透露，目前美的在海外销售，OEM占相当比例。美的希望在全球市场建立自己的品牌，但是全球化是一个非常艰难而艰辛的路程和挑战。“我们会积极走一条富有美的特色的路径，而美的海外自有品牌的未来，就是在全球的5大新兴市场：东盟、印度、巴西、北非、中东，就是以前的东欧和独联体。”

起家可以靠营销和模仿，但成长起来之后特别是做到1000亿元规模之后要实现国际化，就需要建立起自己的技术创新体系。此前美的通过与日本企业合作以掌握核心技术，形成了与东芝、开利的全球三大制冷巨头合资产业群。因此，短时期内，美的暂时还跳不出中国制造业单一的盈利模式。

“过去30年这个家电产业基本商业模式是‘大规模、低成本’，基本原则就是所有的比较优势是建立在要素低成本的情况下。我们也认识到人民币升值一系列的变化，这种比较优势会丧失，由此，一批家电企业或会被淘汰，而一些企业在转型过程当中顽强地生存下来并发展壮大。其实，发展壮大的根本原则就是按照现在既定的发展政策，怎么样把以前建立在要素上的低成本转变为高效率的低成本。所以现在我们就要提高自己包括生产、制造、甚至产品结构等运作效率。包括美的在内的任何家电企业，谁能够抓住转型的期间建立在要素驱动的基础上新的成本优势，谁就能在全球行业里面有竞争力，”方洪波如是说。

方洪波理解了制造业在国际上发展的逻辑后，通过内部消化吸收演变成适合美的自己的逻辑。仅今年一年，美的的研发投入就达到20亿元。“十一五”期间，美的集团整体的科技投入已超过100亿元。

仅2009年7月—2010年6月底的一年时间内，美的集团就申报了专利1248项，其中发明专利192项，均创历年新高。

方洪波说，目前，美的集团外籍技术专家200多名，现在正投入5亿元建美的中央研究院，引进一流的科学家在此进行基础的科学研究。

倡导行业共生共赢

中国制造企业单一的增长模式，令外界很难理解美的如何获得再度向上突破的能力。美的日用家电集团总裁黄健认为，下一个1000亿元的实现，比前一个1000亿元要容易得多。他的信心来自两个方面：“第一个增长点来自于中国城镇化的加速发展。到2015年，中国人口总量将达到15亿左右，以一个三口之家计算，家庭足有5亿户。目前发达国家户均拥有小家电50台左右，而根据不完全统计，目前中国城镇家庭小家电户均拥有量低于20台。按照一台小家电150－200元计算，5亿家庭只要选购一台200元的美的小家电，市场规模就达1000亿元。此外，农村消费潜力巨大，企业正加快在三、四级市场的组织和营销下沉，抢占广大的农村市场。第二个增长点在于海外市场，尤其是印度等新兴市场增长潜力巨大。”

事物的发展总是具有两面性。持续高速的发展，同样让美的痛并快乐着。当家电行业开始新一轮的行业洗牌时，出现了混乱的竞争局面。业内一直有声音，指出营销驱动型的美的该为自己敲响警钟了。方洪波如是回应：“简单地认知营销驱动，实质上是对美的一个很肤浅的了解。什么叫营销驱动？首先营销驱动本身也没有错，即使美的是营销驱动，营销驱动背后有着丰富的内涵，它需要有自身综合实力的支撑，如科技力、产品力、创新能力等，是企业综合实力的一种体现。”

“我想打一个不恰当的比喻：美的在家电行业内的崛起正像中国在全球的崛起一样，中国的崛起受到了很多的非议、指责、围堵，同样，美的在白电家电的崛起也是这样。就是有广告风暴、低价竞争又有什么错呢？我们有能力去做，有能力去广告轰炸，有能力去进行市场竞争，有什么问题？如果有实力，就可以直面这种竞争。”

二人角饮，必同沉醉；二人角力，必同坠地。争斗激烈的同行企业都是行业佼佼者，彼此实力接近，一旦“兴兵起战事”，其结局往往是两败俱伤，甚至伤及无辜。如果说有企业的地方就有江湖，那么何处才能 “共生共赢”？方洪波呼吁以和为贵：“美的近几年的高度发展对现有格局产生了一些冲击，必然会产生一些冲突或者受到外部一些竞争对手的指责或攻击。但是，不能否认的是，美的的发展是运用了符合市场经济的发展规律，从而取得了相应的企业业绩。从整个行业的高度来看，大家站在产品的研发创新等层面上来共同推动中国家电行业的产业升级和结构调整，在全球市场范围内共同提升中国整个家电行业的竞争力，而不要把资源、精力耗费在不必要的内部竞争上。在这里，我们也呼吁并承诺，美的绝对不会对竞争对手进行任何恶意的指责、攻击、谩骂，我们过去、现在、将来都不会。”

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