• 保利,地产特种兵

    地产 > | Time Weekly - 2010-09-30 05:36:32
  • 本报记者 谭骥

    从7个人、56万元资金开始白手打天下,27平方米的简陋办公环境起步,如今的保利地产已经不可同日而语。遍及全国的项目,近900亿元的资产规模,气派的保利国际广场总部,短短十多年时间,已经发展为国内房地产行业的翘楚。

    “成长比成功更重要!”保利地产能够保持如此之快的成长速度与其战略部署不无关系。行军打仗、战略为先,保利地产的军企血统在其中发挥了举足轻重的作用,回顾保利地产的发展历程,正确的战略使得保利地产跨过一个又一个的困难。

    然而,军人的硬朗风格也使得保利地产偶尔会遇到一些小麻烦,从战场到商场,这种思维的转变带给保利不菲的回报。

    军企血统的保利

    保利地产董事长宋广菊曾经提出“保利地产身上具有双重DNA”,一种是“国企DNA”,另一种则是“军企DNA”。 宋广菊为保利地产的“军企DNA”而自豪,她曾放言,“我们是全军唯一直脱企业,有军企纯正的血统”。

    事实上,在1993年参与筹建广州保利地产的首批8名职员全部是转业军人,而现任董事长宋广菊作为第七个来保利地产报到的人,此前历任广州军区司令部参谋、科长、技术局后勤部部长等军职。

    不过,当时保利地产开发第一个项目广州红棉花园时曾遇到了难题—资金不足,当时仅旧厂搬迁费用就高达6000万元。而原本仅有7000万元现金的保利,不得不面临仅有1000万元流动资金但有多个项目同时操作的紧张局面。

    在此情况之下,保利果断地选择了出售手中部分项目股权获取现金流。在公司成立2年后的1995年,保利已经形成开发能力,并完成了广州保利花园、保利白云山庄等项目的开发。此后,通过合作低成本拿地,快速开发、快速周转成为保利扩张的基础。

    而且,保利地产在发展道路上制定了一系列的战略,行军打仗、战略为先,这种战略保证了保利的稳步扩张,其中有一项战略,便是低成本扩张路线。

    保利地产的低成本扩张路线源于保利集团自身的优势,贸易出身的保利集团早已在全国布局,保利地产的成长路线图正是与保利集团的区域性贸易合作伙伴共同在当地获取土地资源合作开发。

    此种开发模式的优势在于,土地成本低廉,但地段与位置均处于城市核心区域甚至高增长区域。同时,在北京、上海等一线城市,保利地产利用商业地产土地资源带动住宅地产落地。

    之前的保利仅仅是在广东地区比较有名,而出了广东,很多人都不认识保利。事实上,这一点可以在销售数据上显示出来,2003年保利地产的销售收入中有97%来自广州。

    2002年,保利又定下了十年发展蓝图,以广州、北京、上海为核心,区域式辐射发展概念被提上日程,计划分为两步:第一步就是在三年内完成全国性的战略布局;第二步是由点到面地开展项目,就是区域不但要进去,而且要实现区域的规模发展,区域的规模发展将带来公司利润的高速发展。此后保利迅速完成全国布局,直至保利上市前期土地储备已超过800万平方米。

    2006年,保利上市,此前保利布局优势开始爆发,另一层面保利在资本市场上高效融资的优势开始凸显,此时保利开始频频出现在各地土地招拍挂市场,利用其资本优势抢占市场空间,那一年在销售额大幅增长的前提下,广州所占的销售收入已经下降到了36%。

    从坦克到百合花

    宋广菊曾经将房地产开发与军队进行战役作类比,“一个大盘做下来,在体力脑力的消耗上,跟打一场海陆空全面进攻的长期战役没什么两样。”

    因此,她认为“军人在协调作战、战略规划、决策能力方面有自己的独到优势,无论从整合能力还是决策魄力而言,军人都最适合做开发商。”

    “军企DNA”给保利地产带来了一种执行力领域的优势,一种雷厉风行、不畏牺牲的企业精神。但是,“军企DNA”也给早期的保利地产带来一些不大不小的困扰。

    广州地产专家黎文江对于保利地产身上的“军企DNA”印象十分深刻。在一次采访之中,他向记者讲述了他早年亲历的有关保利地产“军企DNA”的几个细节。

    当时的黎文江还在广州房管局信息中心工作,由于工作需要,经常要到楼盘现场了解情况。但是在保利最早开发的红棉花园的施工现场,保安却坚决不让他进去,说这是部队开发的,是军事禁区。

    而在海珠区工业大厦的保利花园项目开盘之时,保利地产在售楼部旁边放了一辆坦克,随后黎文江补充道,“不是模型而是真的坦克!”

    尽管“商场如战场”,但是坦克显然并不是商场上最适合的攻坚利器。很快,保利地产在企业精神层面上保留了“军企DNA”的前提下,开始在面对客户的层面上,确定了以“和谐”理念为核心的品牌战略。

    这个以“和谐”理念为核心的品牌战略,就是以人为本,客户至上,致力于实现“人与建筑、人与自然、人与人”的和谐共生。据黎文江回忆,后来保利地产的施工现场开始对外开放,并且当年的坦克变成了圆明园的兽首,这让他印象非常深刻。

    这种品牌战略最先体现在产品设计风格之上,对于保利地产早期的一系列大盘,如1995年开售的保利红棉花园,以及1999年开盘的保利花园,就有业界对这些楼盘定位作出如下描述,“保利一系列的楼盘,都体现了女性对家的认识的种种细节感受,轻易打动了众多女性买家的心。”

    上述两个楼盘,保利红棉花园创下了当年开盘、当年销售完毕的业绩,而保利花园则创下当年广州楼市单日成交量的最高纪录。

    而另外一个细节可能更具有代表性,在保利地产在广州海珠区的第三个大盘,保利百合花园开售之时,正好是SARS刚刚结束的时候,但是保利地产在每份楼书之中都附送一朵洁白的百合花,这个小小的举措,让保利百合花园的知名度迅速提升,并成为广州房地产营销史上温馨的一笔。

    从坦克到百合花,这可以看作保利地产品牌战略建立和发展历程的一个小小的转折点—在房地产市场这个没有硝烟的战场上,身具“军企DNA”的保利地产,最终找到了最适合的武器。

    再造保利

    当领军人宋广菊在提出再造一个保利地产的时候,外界多少还是有些意外。

    今年1月,在保利地产的新闻发布会上,保利地产发布了未来的发展规划,将用三年的时间再造一个保利。然而,截至2009年底,保利地产的资产规模已经接近900亿元,要在如此短的时间内,再将公司盘大一倍,难度不言而喻。

    事实上,保利地产提出这一战略并非是心血来潮,保利也在做着这样的准备。2009年成为保利地产的“土地年”,全年投入拿地金额共计413.6亿元,通过招拍挂方式共取得土地约718万平方米,规划建筑面积共约1440万平方米。

    这被外界誉为,拿出了全年卖“面包”的钱去买“面粉”。反观地产龙头万科,万科去年拿地支付地价款不到250亿元,仅为保利地产的六成左右。

    2009年前三个月,万科对自己“零拿地”感到了压力,曾直言:“错过了最好的拿地时机。”而保利地产也在去年年中宣称,在2009年准备拿出100亿元的资金用于拿地。2008年,保利地产全国拿地只花掉了61.2亿元。

    2009年6月25日,保利地产以38.1亿元的高价夺得重庆鸿恩寺地块,而同台竞拍的万科以1000万元之差痛失重庆机会。

    同年7月6日,保利地产又以16.3亿元拿下了北京大兴黄村新城北区2号地,万科同样在40分钟的争夺战中“败北”。

    业界至今难忘保利地产在亚运城项目竞拍现场落寞的身影。为了吞下这块“肥肉”,保利地产破天荒地与万科和中海结成联合体,尽管最终失败,但其对土地的欲望可见一斑。

    奔跑中的保利地产与龙头万科的差距则越来越小。虽然保利地产官方表示,2006年以来复合增长率达81%,但公开资料显示,过去四年中,保利地产净利润、营收增速达到或接近100%,主营收入增速也在100%上下,其2006年、2007年、2008年主营收入分别约为40亿元、81亿元、160亿元,净利润分别约为6.71亿元、14.89亿元、22.38亿元。

    2009年,保利地产则实现签约面积526.69万平方米,同比增长131.08%;实现签约金额433.82亿元,同比增长141.38%。而万科在2009年全年累计销售面积663.6万平方米,销售金额634.2亿元,分别比2008年同期增长19.1%和32.5%。

    有了如此之大的一个战略规划,同样需要软件的支撑,保利地产又启动了新的品牌战略来支持整体战略。

    1月14日,保利地产在总部广州启动“2010年保利地产品牌升位仪式”,提出“和者善筑”的品牌新理念。保利地产营销总监胡在新在仪式上透露,截至去年底公司资产900亿元,品牌价值90亿元,比2008年跃升了50%,2009年公司综合价值位列中国房地产上市公司榜首。

    2010年,对于保利地产而言,或许是一个新的起点。

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