• 华为,惶者生存

    科技 > | Time Weekly - 2010-09-23 00:43:45
  • 本报记者 李瀛寰

    “它的崛起,是外国跨国公司的灾难。”这是英国经济周刊《经济学家》1999年时对华为的评价。

    华为,如今已经是全球第二大通信设备制造企业,已经成为中国企业的骄傲。在华为成立至今的22年间,似乎就是在印证这句话。

    今天,华为的发展史即便不是一个神话,也算得上是一个奇迹。这奇迹的背后,是华为一直以来的圭臬—惶者生存。

    技术为本

    任正非创办华为的故事颇为奇特。

    1988年,从军队离开后的任正非“无所事事”地漫步在深圳的街头,改革开放的春风让任正非感到这是一个有故事的时代,但是,故事该怎么开始呢?

    一个“很偶然”的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,任正非于是“偶然”地做起了程控交换机的代理。当时,任正非连程控交换机是什么都不知道。但是,任正非很有商业头脑,在卖设备的过程中,任正非看到了客户对程控交换机的渴望。

    那时中国的通信业刚起步,更是中国商业时代全面开始的时候,通信交流的需求正一触即发。

    潘红(化名),一位早年从事通信程控交换机销售业务的通信业人士,在采访中对时代周报记者讲述了当年的故事。在万县,当地的邮电局技术科科长对潘红说:“我们现在用的还是纵横制交换机,也想换程控,可国外设备太贵,我们一个小县城,没有那么多资金。现在有了国产程控交换机,我们听说了,欢迎你们啊。”

    通信行业的巨大潜力,让潘红感觉到了前所未有的激情。

    而这一切,任正非的感受更鲜明。对1990年前后的任正非来说,他下了一个更大的决心,那就是自己研发。

    对当时尚可称为“小作坊“的华为来说,自己研发并不是快速挣钱的道儿,合资、代理,都比这个强。很多人不理解华为公司为何放着轻而易得的钱不赚,却去劳神费财地搞科研。

    任正非不乏商人的精明,但更有军事家的雄才大略。他认为,外国人到中国是为赚钱来的,他们不会把核心技术教给中国人。以市场换技术,市场丢光了,却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力,其实就是技术。

    任正非的这些想法,奠定了华为的基因—技术为本。

    22年间,伴随着通信技术的发展,通信市场的变化,华为以自主研发的技术和产品紧紧跟随,时至今日,华为已经拥有全IP融合网络 的电信基础网络方案、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域,为电信行业提供全方位的解决方案。

    华为历来在研发上投入最多。今天,华为的研发人员已达43600多名,占公司总人数的46%,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所。2009年,华为新申请专利6770件,累计申请专利达到42543件。在LTE/EPC领域,华为基本专利数全球领先。

    与此同时,华为融入和支持主流国际标准,并已经在其中扮演重要角色。2009年,华为在123个标准组织中担任了148个关键领导职位。技术为本,这才是华为走到今天的根本。

    安圣之变

    对手就是敌人,但在采访中,当谈到华为时,同业公司的老总,言语之间既有重视、认可,还流露出几分对这位竞争对手的赞许。这位老总提到了华为的“安圣之变”。

    2001年10月,当时中国最大的一起市场并购案尘埃落定,华为与美国艾默生集团共同宣布,艾默生一次性出资7.5亿美元收购华为旗下的深圳市安圣电气有限公司。

    其实,华为决定出售安圣电气绝非一时心血来潮,早在2000年4月,华为将华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”,就已经为出售安圣电气做好了铺垫。2000年下半年,华为开始为安圣电气物色新的“娘家”,先后接触诸如POWERONE、艾默生之类的世界巨头。直到2001年1月,华为最终确定同美国老牌公司艾默生进行谈判,并于10个月后达成了协议。

    “安圣之变”凸显了华为的发展思路和一家高新技术企业的壮志雄心—“压强原则”是其发展战略,是其保持高速增长的原因,也是其出售安圣电气的重要原因。

    华为剥离安圣电气的过程,既专业、合理,时机也选择得很恰当,不仅显示了华为在经营理念和管理策略上的水平,也卖了一个好价钱,让同行为之佩服。

    一方面,华为转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线,“成熟一块剥离一块”,这正是任正非的既定方针。这样,华为能够把精力、资源从非核心的业务抽出,把“钢用在刀刃上”。另一方面,在自己的核心领域,华为也在不断把拳头攥紧,从技术、市场、服务等入手,使华为在通信领域的竞争力日益显现。

    这么多年来,华为的真正客户是谁?不言自明,运营商。所以,当众多手机生产商都有直销店,直接面向消费者进行销售时,华为没有这么做。华为一开始想的就是以运营商客户为核心,为运营商定制手机,这才是华为擅长的。

    世界的华为

    1999年10月,四年一度的日内瓦国际通信展在此举行。

    当记者走在日内瓦国际机场通道的时候,扑面而来的是华为巨大的灯箱广告,这一意外的发现让当时饱受时差折磨的国内记者们非常震撼,也有一丝自豪感萦绕在胸。

    这其实是华为第二次参展日内瓦电信展,华为参加的国际性电信展会多不胜数,从巴西、莫斯科到泰国,90%的情况下,华为都是那些展会上出现的唯一一家中国企业。

    就连在国内参展,华为也一定要在国际展厅。曾经是华为企业网络事业部总工的赵燕光记得很清楚,在1994年10月北京国际展览中心的电信展上,华为展台很大,产品虽然不多,但在众多国际电信巨头的包围中,华为的标志非常鲜明。这些都给赵燕光留下了深刻印象。

    的确,成立不久,华为就把国际化作为自己的目标。曾是华为3Com一员的张建军,谈起那两年拓展海外市场的最深感受时说:“每个国家都不同,甚至差别都非常大。这不仅是文化上的差异,更多的是市场状态上的差异。有的国家经济起步不久,有的国家市场体系很完善,这些都要求我们在进入任何一个国家之前,要先把这个国家的情况、市场特点掌握得非常清楚。”

    今天,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。海外市场,已经是华为业绩的重要部分。华为,已经不仅仅是中国的华为,更是世界的华为。

    忧患中前行

    企业文化,是企业发展的根本。说到华为的企业文化,人们会想起“垫子文化”、会想起“军事化训练”,这些都是华为文化的一部分,但华为的根本却是忧患意识,这是任正非一手拓造出来的。

    2001年初,任正非的《华为的冬天》让中国IT业界为之侧目,联想集团总裁杨元庆积极推荐这篇文章,让联想员工们学习。

    当时,全球电信业因为3G的冒进而带来的“寒意”还不是特别明显,但任正非就是感觉到了。在《华为的冬天》这篇文章里,任正非认为 “华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来,各种机制、管理等正面临危机,已经到了不得不调整、改革的地步”。

    当时,有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟,也有人说任正非是“作秀”,还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。

    然而文章发表之后的半年,当全球高科技产业的寒流渐渐迫近时,更多的国内企业老总这才发现华为的远见卓识,也才明白,华为高速发展的根本,在于其深刻的忧患意识。

    早在华为高速发展时,任正非就在考虑华为能不能生存的问题,并用《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》,来警示员工。

    这种意识被传递到每一个员工。在华为的内部报纸《华为人报》,人们经常看到员工自我反思的文章,甚至有相当固定的栏目如《反省》等,关于公司弊病的文章也经常大篇幅地出现。

    哀兵必胜,正是这种自我否定,低调和冷静,以及超前意识,给了华为以动力,使华为有时间在自我完善、自我调整、自我优化,整合出内部的力量;当冬天真正来临时,华为已经找到了过冬的“棉袄”,保持了持续稳定发展的动力。

    华为,将在忧患中成长,在忧患中成熟,在忧患中前行。

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