开发与持有互补 华润置地战略转型
8年一座城。
今年9月刚高调宣布启动新品牌战略的华润置地，正按照“住宅+商业+住宅增值服务”的新模式，加大以万象城为龙头的持有型物业的比例；另一方面，住宅增值服务的新增长极，也开始进入市场实战阶段。
持有物业回报率高过万达
在万科董事长王石坚持以住宅开发为主的同时，华润置地则选择了开发与持有互补的模式，住宅开发和物业出租均为其核心业务。
2002年，深圳华润中心的开建为华润集团进军商业地产开了一个好头；2004年12月，其龙头产品，华润置地的持有物业万象城建成开业，作为深圳最大的购物娱乐中心一炮打响。万象城模式的成功让华润置业顺利实现了由纯住宅开发到开发与持有并举的转型。
8年过去，华润中心这个总投资达60亿港元的项目，已经升级为深圳最大的都市综合体。除了万象城外，产品还包括写字楼华润大厦、
如今，以“万象城”作为主力品牌和主导产品的华润中心都市综合体模式，已经复制到杭州、重庆、沈阳、大连和南宁等城市，并且成为商业地产圈内的一个蓝本。
“华润置地持有型物业的优势，突出表现在其租金水平上。”中国不动产研究中心给时代周报记者提供的一份研究报告中称，“其每平方米租金回报水平甚至高于内地最大的不动产商万达。”截至今年9月，万达集团持有型物业的建成面积达到300万平方米，租金收入有10.34亿元；而华润置地虽然只有68万平方米建成的持有物业，租金收入却已达到9.67亿元。
华润置地2009年半年报显示，华润置地投资物业资产的账面总值为港币135.64亿元，投资物业占集团总资产的比重为18.1%。
“公司未来计划让投资物业对总盈利的贡献达到20%-30%。”在中期业绩发布会上，华润置地董事长王印透露了今后持有物业的发展目标。
楼市低迷促生住宅增值服务
去年楼市的低迷再次促使华润置地转型。
2008年，华润橡树湾项目面市时，正值楼市低迷时期。该项目用地是2005年8月，华润置地在北京以25.65亿元拿下的清河毛纺厂地王。
华润置地剑锋一转，没有像其他开发商采取降价策略，而是采取了追加投入的方式。通过一段时间的运行，华润置地正式提出“住宅+商业+住宅增值服务”的新生意经，并在今年国庆前夕，在“水立方”召开“华润置地2009年高品质品牌战略发布会，向全国近400家媒体高调地宣布了这个新的生意经。
新生意经的宗旨是华润置地希望通过对房屋的设计、建筑、装修、家居等所有细节追加服务，来满足业主对房屋使用过程中各方面的人性化需求。目前的增值服务还处于初步探索的阶段。按照华润置地的想法，成熟后的增值服务精装产品，将会包括室内设计、装修施工、机电改造、家具定制、配饰选择等一系列细节。简而言之，即华润置地提供一份从交房到入住的所有准备工作的“菜单”，客户根据自己的意愿各取所需。
今年上半年，华润置地增值服务取得11.24亿元的营业额，毛利率21.2%。
“这种增值服务的模式，无疑能进一步挖掘华润集团内部资源的整合潜力，增强差异化竞争优势。”不动产研究中心的研究人员称。
集团孵化先放后取
“华润置地能选择这样具有差异化的运营模式，同其央企背景、丰富多元的集团资源，以及集团对于房地产业务的重视和支持密切相关。”北京某房地产企业物业租赁负责人告诉时代周报记者，“这种模式后面是背靠大树的底气，是不可以轻易复制的。”
2004年，华润集团第一次给华润置地注入资产，有效地避免了华润置地在业绩上的尴尬。“集团孵化—先放后取”的商业模式顺势而出。
根据不动产研究中心的统计，从2004年至今，华润集团对华润置地进行了6次资产注入，资产金额高达234亿港元，而华润置地为此支付对价的现金部分不到60亿港元，其他对价主要是通过向集团配股方式完成。在集团大规模资产注入的背景下，华润置地2006年至2009年三次股权融资筹资金额高达93亿港元。
集团对华润地产的支持从以下数据可见一斑。目前华润置地进入了近20个城市，以一、二线城市为主的土地储备总量已经超过2500万平方米，其中母公司6次注资的面积就达到1445万平方米。
“先放后取”的商业模式，既有效地使华润置地突破了发展的资本限制，同时也使华润集团在资本投入上获得了高回报和集团沉淀的资金有效使用，实现了双赢。
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