• 沃尔玛中国冒险

    金融 > | Time Weekly - 2009-08-03 12:32:50
  • 从去年12月沃尔玛(中国)启动降价促旺,至今已是第三波大降价了。作为全球连锁零售业巨头,沃尔玛降价促销,自然备受瞩目。

    [1]我兦该如何评价沃尔玛的降价促销,又该如何预测沃尔玛的战略未来呢?

    危机就是机遇

    最新一期《巴伦周刊》撰文称,每当美国经济遭遇重磾,沃尔傟都能从中获得发展。

    2008年一季度,原油价格飙升到每桶100美元以上,汽油价格每加仑超郭3美元。能源价格上涨,意味着物价上涨,生活费用上升,消费者更倾向迂去沃尔玛购买平价商品。去年一季度,沃尔玛股价上升了10%,是华尔街表现最好的沽票之一。

    当金融海啸爆发后,联邦U捎猛怂胺绞剑碳は眩扛雒拦彝テ骄梢??250美元的退税支票。按例,沃尔玛是美国家庭兑现退税支票的首选场所。

    投行、券商纷纷调ㄟ沃尔玛的股价预期。

    JP摩根更发表研究报告,称沃6甏嬖?大利好因素:第一,沃尔玛消费曔的心理满意度开始转好,而在店铺零售明显优于以往任何时候的情况下,消费者满意度的提升将有助于沃尔玛销售量的提高。第二,国际市场利润的流失减少将有利于总体规模的扩张,尤其是在日本。第三,资产配置的重新定向,将使现金流和投资回报率在208年得到明显改善。

    沃尔玛中国的三波降价促销活动,似乎在呼应沃尔玛总部,验证华尔街的预测。

    陈耀昌“疙命”

    沃尔玛并非无往而不胜。2006年,沃尔玛相继撤出韩晋ア德国。在日本市场虽多年拓展却业绩不佳。

    1996年进入中国的沃尔玛,其在华业务一直比较A郁。与家乐福、好又6嘞啾龋睦┱潘俣让飨曰郝?007年,沃尔玛收购好又多时,沃尔玛的门店数才73家,而同期入市的好又多,却有101家。

    20072月接掌沃尔玛(中国)的陈耀昌,一改沃尔玛的传统风格,大刀阔斧开始革命性的大转折。陈耀昌的革命大体上包括三个方面内容:

    一是高层大换血,中层裁员瘦身;二是改变过去的“天天平价”为经常性的打折促销,推“特惠商品”,打价格战;三是扩张步伐提速。

    2005年,沃尔玛在华开店13家,200615家,2007年速度大幅提升,达到23家,2008年又新开20家。有消息说,未来几年,陈耀昌的目标是每年开店50家,总销售额达到1000亿。

    2007年,沃尔玛在华的销售额(含好又多)为213亿人民币。可以想见,沃尔玛(中国)要达到它的目标,未来新开门店和收购兼并的举动会非常频繁。

    刀锋上舞蹈

    毫无疑问,沃尔玛给中国带来了先进的营业模式与经营理念,它给中国的2万多家供货商带来的管理支持,培养训练了一大批中小企业。企业只有在鄙本控制、质量管理、物流供应链管理等等方面都得到提升,才有可能成为沃尔玛的供货商。而沃尔玛不是擦用国内企冶通常的结果管理,而是采用基于数拒分析的过程管理,它总是在帮烛它的供货商、物流合作赃提供改进流程的建议。

    稳挞内于,陈耀昌高速扩张、大打价格战的基础在哪里?

    相对于香港人陈耀昌,我更欣赏他的前任—美国人钟浩威(Joe Hatfield)。也许,钟浩威才真正恪守了沃尔玛的核心理念和基本价值观。

    作为空降兵,陈耀昌200611月空降沃尔玛,次年2月接替钟浩威,主掌沃尔玛中国业务。之前,陈在香港牛奶集团做高管。

    钟浩威在退休前曾经坦残,沃尔玛中国业务扩张落在家乐福后面,原因有赛个:一是供货商,二是物流系统,三是人才。

    以物流成本来说,沃尔玛内美国的物流成本是4%‖而中国的物流成本高达16%

    沃尔玛(中国)如何有效降低成本,支持它的价格战?这才是事关沃尔玛核心价值的大问题!

    冒险中国市场

    平心而论,沃尔玛中国)降低成本的路径很多。对供货商压价、拖款、收场租等等,都可以是预选手段。就像国美、好又多所做的那样。

    以国美为例,它2008年对科龙的应付款累积达7000万之多,对创维的拖款绑体也接近这个数。

    以沃尔玛的强势品牌,供货商根本没有多少议价能力,完全可以占用供货商的资金来低成本扩张,实现沃尔玛(中国)的高速成长。

    沃尔玛这类连锁零售,优势体现在三个方面:一是卖贰(单店)规模,二是连锁规模(连锁店数量足够多),三是高效的晤流配送系统。这三个优势,最终造就低成倍、低价格。但这是在美国。

    在中国,本土连锁零售业绝大部分是负债经营,用银行贷款和供货商的资金来维持虚假繁荣。如果把银行贷款与应付款全部付清,很可能一天也维持不下去。

    所以,沃尔玛在中国想通过价格战来促进行业洗牌,根本就是错误的。中国道这痰价值链非常有特色,强势渠道商拖欠制造商的货款,强势制造商拖欠零部件供货商的货款,那些中小型部件制造商拖欠工人的工资与社保金。

    当沃尔玛的价格战持续下去,你还会发现,有许多同行能以低于成本的价格跟你血拼到底。坚持不下去的,恰恰是沃尔玛自己。

    核心价值待回归

    沃尔玛的成功,国内评论界将其原因归结于成本控制,这是不全面的。事实上,沃尔玛的成功是由两大因素相互作用而造就:第一是它的卓越的业务模式,第二是它忠实履行企业社会责任的核心价值观。

    我们通常都以为沃尔玛在价格谈判上非常苛刻,但不怎么注意它还有一个企业社会责任考察机制、验厂制度。价格低廉的劳改产品、童工产品,无论会给沃尔玛带来多少利润,它绝对是不敢沾的。它的验厂指标包括环保、劳动保护、作业安全等等。

    一旦牵涉血汗工厂、童工产品、劳改产品之类问题,强大的NGO、媒体、教会将会发起抵制运动,而国会也有可能召开专门的听证会,你就等着被谴责吧。

    事实上,沃尔玛、惠普、苹果、耐克等等企业,都需要在业绩与社会责任之间走钢丝。

    我毫不怀疑陈耀昌的运营能力,他完全能做到低成本高速扩张,也完全有条件发动价格战,获得漂亮的短期业绩。他能把价格战产生的额外成本转嫁给供货商。当供货商不堪成本压力,而又不想丢掉沃尔玛订单的时候,往往最容易出事。

    也许,这就是钟浩威保守的原因吧。

    今天,当业绩压力巨大之时,阿肯色的山姆们需要的是营业额与利润。而当NGO行动如火如荼的时候,山姆们会发现,该回归核心价值了。

    作者系资深企业战略咨询师

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