7天连锁酒店集团CEO 江湖新贵郑南雁

2009-08-14 12:51:33

来源: 时代在线网

经济型连锁酒店的“后来者”—“7天”，正争夺“先行者”的位置。

当大多数酒店面临现金流枯竭的时候，“7天”却再次获得资本的青睐，这不单给已处于饥渴状态的“7天”带来更多的现金，也为“7天”带来品牌价值的提升。

事实上，“7天”自创立以来的业绩，从以下几个数字即可看出：300家分店、500万会员、吸引逾2亿资本投入。如果再把这些数字除以“7天”成立的时间会发现，这几乎可以用“激进”来形容。即使金融危机已在影响着中国的酒店行业，“7天”似乎依然“置身事外”，7天连锁酒店集团CEO郑南雁给自己定下了颇为远大的2009年发展目标：再开180家分店。以他观点，市场大环境不好，恰恰正是“逆市突围”的最佳契机。

除此之外，“7天”的打法在很多人看来，也显得独特，郑本人坚信，“无为而治”较之层层监督的企业管理模式，更利于企业健康成长，而其独特的成本控制体系也每每让他引以为傲。显然，这些尝试与经典管理书籍中的教条相差甚远。日前，在参加时代周报主办的时代营销盛典间隙，郑南雁接受了本报独家专访。

推行“放羊式”管理

时代周报：一些人认为，7天酒店在管理上存在一些区域性差异，比如：广州的一些分店服务很好，但在上海的某些店则相对逊色。为什么会出现这样的情况？

郑南雁：虽然在管理结构上，“7天”所有分店都是统一管理的，但由于城市变动等客观因素，导致某些区域会出现个别服务对比之下感受较差的结果是正常的。解决这个问题的唯一办法就是不断要求各区域各分店主观上加强服务提升的意识。比如回访，意见反馈，甚至通过7天会员体系来鼓励会员互动等。

2009年被“7天”定义为“产品服务品质年”，我们的目的就是要通过提高产品及服务质量，提升顾客的感受，以建立行业内顾客感受第一的核心竞争地位。

时代周报：“如家”等其他经济型酒店，大多采用由职业经理人打造一个严格的流程、严格的考核体系，进行系统管理。“7天”是依靠什么来完善自身管理的？

郑南雁：传统的连锁管理体系迟早会跟不上市场变化，因为在管理结构中，中层的成本太高。其实传统管理有一个前提性假设，就是更高层面的领导看问题的角度更正确，这个假设本身其实是不成立的。但基于这个假设，工作一层层被安排下去，公司很容易会因为领导的一个错误就完了。

“7天”的管理结构是：决策者给予一个大的方向，给一线管理人员和业务人员营造一个足够大的发挥空间。其实我们认为大多数人都有先天的动力。

如果管理成本足够低的话，最终利益就能回馈给消费者。

时代周报：你曾经提出过一个“放羊式管理”的观点，这会不会出现监管不力的问题，是不是“7天”的奖惩制度与同行相比，存在很大不同？

郑南雁：按照“7天”的管理设计，店长有很大自主性。成本控制都由店长自行支配，公司不会作太多干涉，但我会实施“秋后算账”准则，就是店长需对结果负责。做错事的时候不能说：“我不知道有这个规定”。这样迫使每一个店长都要有主人翁的心态，如果你不行就坐不了这个位置。只有把自己摆在“主人翁”的位置，你才会找到自己的方向，更快乐地投入工作。

总想令顾客满意

时代周报：几乎所有连锁酒店的CEO都会说，他们多么关注消费者的体验，但最终，谁都没有去关注顾客体验，“7天”采取什么措施来规避这种陷阱？

郑南雁：首先，一个公司不能只关注投资者，最终维持公司运作的还是消费者。因此，我一贯都坚持“7天”要更多地关注消费者体验。

其次，公司能够发展需有一个很好的策略。以消费者为主，先想好消费者需要什么，在哪些方面对消费者来说是有价值的。比如说，一百块钱，算好给予消费者的是多少，自己得多少，剩下的留给员工和股东来分。

时代周报：你觉得很多老牌经济型酒店丧失了原本的经营理念是因为什么？

郑南雁：可能更多是被投资者，或者资本市场左右了。在这方面，我们会努力找到一种平衡。

时代周报：较之其他经济型酒店，你们的房价偏低，这会不会影响利润？你们控制成本最核心的方法是什么？

郑南雁：我们做过整体核算以后，毛利其实一点也不低，主要是因为“7天”改变了成本结构。比如：我们会把豪华装修的钱省下来，用在热水、床上用品的品质提升上。哪些对消费者影响最大，就做得超出消费者期望。消费者不关心的就可以舍去，这需要用心研究。比如：吹风机放在一个公共区域，很多消费者就认为这无所谓，因为他并不需要。大众满意了，小众也会自然而然适应。

如果有顾客提一些意见，我们做得不好的，就开一个内部会议，大家共同去想怎样做才会令顾客最满意。

时代周报：从2005年开始，我们看到“7天”跳跃式的发展，而且大有赶超趋势，现在让你总结一下，你认为“7天”的优势在哪里？

郑南雁：从外部看，我们有最大的会员体系、IT系统、成本控制、电子商务等优势。但从内部看，“7天”的管理体系和别人的截然不同，无论从“放”的管理文化、区域“执政官”的管理制度、到基于IT系统的运营体系以及现代流程再造等一系列酒店创新管理的模式，因此，曾经有行业研究者认为“7天”开创了“酒店管理的新流派”。

把做事放在首位

时代周报：按照一般的现代企业制度体系，可能会觉得你的管理方式有些特别，你的管理理论是从哪里获取的？

郑南雁：分析社会现象，中国的管理体系是由领导管理与指导，然后再一层层分配下去。这样的管理机制不一定会比美国那种小政府好，像美国的政府只负责违法乱纪和规范方面，政府的出发点是相信谁都想赚钱，所以谁都会想要做好，美国政府对企业怎么经营不会管。我们规范条件下该怎么去做，这没办法证明严格的管理机制的总体效果一定会比宽松管理有优势。

时代周报：很多企业最终倒闭在创业者对企业丧失当初的激情上，你如何保持工作的激情？

郑南雁：不要把自己看得太重要，老子说“不自生故能长生”。不把自己放在太高的位置上就会有激情。在员工眼里，任何领导去视察，他们肯定会表现出领导式的肢体动作和语言，但我是刻意把自己放下，不然看不到基层的疾苦。当一个人有着对事业的追求，有着总想做好的动力还有周边压力时，自然就有激情。

干事业不要急，一般来说，当手段用尽，达到目的后，人也就不会有激情了，但更开放的心态是把能做更多的事情放在首位。心态好才能正确对待人生。

再开180家分店

时代周报：季琦说汉庭是他一辈子的事业，“7天”会是你一辈子的事业吗？

郑南雁：对我而言，“7天”不一定是一辈子的事业，但至少，十年到十五年内，它将是我人生中一个很重要的过程。

时代周报：你们去年10月份拿到6500万美元投资，这对于“7天”意味着什么？

郑南雁：这也算是救命钱吧。但对于英联来说，也同样是有价值的。如果没有经济危机，他们也不会投这个钱。以前是尽量做多、做快再去找钱，现在是先看有多少钱再决定怎样做事。

时代周报：你觉得“7天”的潜力在哪，2009年的发展目标是什么？

郑南雁：电子商务水平，开房率高，还有会员体系庞大。我们2009年的目标是开店150—180家。另外，收入会翻一番，大概在十几亿。