• 营销教父吴炳新70岁从头再来

    专题文章 > | Time Weekly - 2009-07-31 17:01:41
  • 56岁,吴炳新组建“三株”,一个保健品帝国开始萌芽。

    63岁,吴炳新说,我要干到70岁。彼时,“三株帝国”已经崩塌。复兴三株的梦想在吴炳新心中燃烧。

    2008年,吴炳新70岁大寿。这位老人献给自己的礼物是一本名为《消费论》的巨著。150万字,写了30年。

    “总结我这70年的人生历程,我觉得我做了两件最有意义的事情。一件是创造了“三株奇迹”,另一件就是写成了这本书。吴炳新说。

    的确,三株是个奇迹。1994年吴炳新父子以30万元资金起步,3年时间拉起15万人营销队伍,开设600家营销分公司,下辖2000个办事处,年销售80亿元。这一中国保健品营销历史记录,至今无人能破。

    15万人,相当于10个美军第三机械步兵师的兵力,却被一个湖南老汉打败了。

    70岁的吴炳新说:要说中国改革开放30年,绕不开三株,要骂也得骂,要褒也得褒。你要不写,就不是真正的历史。

    与当年叱咤风云的营销“教父”相比,70岁的吴炳新更像一个学者。他带着他的新著频频出现在公众面前,讲的说的都离不开这本书。去年10月,他被中央财经大学政府管理学院聘为兼职教授。

    但吴炳新从来没有放弃三株。至今,他仍是三株集团董事长。他说,三株从来没有失败。只要条件具备,三株就准备上市。

    70岁出新书

    沉寂多年以后,重新回到公众面前的吴炳新,带来的不是他的三株,却是一本新书。

    “《消费论》是我献给改革开放30年的一份理论成果,同时也是对自己70岁生日的自勉。”20086月,在他70岁生日前夕,150万字的《消费论》出版。从实战到理论,吴炳新完成了一次跨越,虽然他只有小学毕业。

    吴炳新给公众的印象,始终是个征战营销沙场的战将,利剑指处,所向披靡。酷爱读书和思考却是他鲜为人知的另一面。在他的办公室里,成排的书架是一道景观。与很多附庸风雅的企业家不同,书架上成套的政治、经济、历史等学科的世界名著对吴炳新而言不是摆设,而是真正的“粮食”。

    “苦”是吴炳新童年的唯一记忆。19386月,他在山东荣城出生。5岁丧父,6岁失母。兄妹8人,最后活下来的只有大哥和最小的他。11岁才读上小学,仅用4年就完成了6年的课程。小学毕业,他因经济拮据而退学。

    4年太短暂,这使对知识的饥渴成为条件反射,读书和思考渐成习惯。读书中,他对中国的孔子、老子、管子中的消费思想和西方的亚当·斯密、凯恩斯等人的消费思想进行了借鉴性的吸收。1979年,他写出了自己的第一篇研究消费理论的文章。

    1982年,吴炳新的又一篇文章《消费与经济规律》完成。在这篇文章里,他第一次创造性地提出了“生活消费、生产消费和社会消费是牵动经济发展的自然规律”的理论;1984年,吴炳新又在他的另一篇文章中提出了“消费是生产竞争的牵动力”的论断,同年,在《消费与剩余价值》中论述了剩余价值理论是经济学的基本理论,没有剩余价值,社会的一切都会停止前进;1992年,对比前苏联解体的历史教训与中国经济改革的成功经验,吴炳新提出,得益于消费驱动经济的发展模式,中国注定会成为人类实践社会主义制度的一面大旗。

    1996年,吴炳新完成了“消费论”总体框架的构思,并在山东社会科学院的《经济大世界》杂志发表。但就在这一年,三株从如日中天走向崩塌,吴炳新停笔十年。

    2006年,吴炳新搬出旧书稿,一边续写,一边整理、修改和校对。终于,在自己70岁生日之际,《消费论》出版。

    吴炳新说,我写这本书不是为了赶时髦,也不是一时兴起,是源于对东西方经济理论的兴趣,是我近几十年来读书思考学习实践的习惯,是对我近30年来思考研究的一个总结。

    而且,吴炳新还说,我是以消费理论指导三株的实践。三株的成功是理论指导下的成功,也证实了消费理论的正确性。

    不承认失败

    即使再重新描述一遍三株的辉煌,仍会让很多人激动不已。

    东北,1990年代。世代生活在大山里的70多岁的老赵头,盘腿坐在自家的土坑上,一边烤火一边抽着自己卷的“大烟炮”。他家的墙壁上,糊满了报纸,除了当地的党报,就是一种印刷简单的宣传品,宣传一种名叫“三株口服液”的保健品。

    1994年开始,装着“三株口服液”的小玻璃瓶从山东出发,几乎一夜之间红遍大江南北。

    与今天的保健品相比,那些玻璃瓶实在是普通之极,就像一瓶瓶葡萄糖注射液,装在同样普通且简陋的纸箱里。

    然而,谁都没有想到,从1994年到1997年的三四年间,它竟使三株的净资产从30万元变为48亿元。1996年,其销售额更是高达80亿元人民币。在中国保健品行业,这个数字至今无人能够刷新。“三株帝国”的创造者就是吴炳新父子。   

    1938年出生的吴炳新,先后在内蒙古矿务局、包头阀门厂等单位从事财务、党务工作。在一场大病退休后,吴炳新做起了豆芽等生意。

    1989年吴炳新与儿子吴思远在安徽淮南注册一家公司,成功代理保健品“昂立一号”。1992年,吴炳新来到济南,在济南注册成立了“大陆拓销有限公司”。

    199488,一个中国人认为的吉利日子,吴炳新父子以30万元人民币创办“三株实业有限公司”,并推出核心产品“三株口服液”。

    仅凭这一种产品,公司注册当年,便实现了1.25亿元的销售收入。1995年达23.5亿元,1996年更是高达80亿元,三年累计上缴18亿元的利税。这就是三株的奇迹。

    后来有人总结,三株的成功,是因为吴炳新深得毛泽东军事理论思想的精髓。吴炳新也承认:我的商战思想来自毛泽东的军事思想,但是经过了转化。

    的确,吴炳新的“农村包围城市”、人海战术以及把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”,四区设“战区经理”,由总部协调指挥,采用军事上的垂直领导的四级营销体系等,都可以看到毛氏军事思想的影子。但自己一直研究的消费理论同样帮了他的大忙。

    当年,吴炳新根据资料得知:农村人口的发病率从高到低依次为消化、呼吸、循环,但在城市人口中发病率则为呼吸、循环、消化,而且农村无论是人口基数以及发病率都高于城市。而“三株口服液”基本功能正是改善胃肠道的微生态环境,于是,“农村包围城市”的市场战略在吴炳新心中诞生。

    同时,就在企业界还分不清“营销”与“推销”的区别,大量的企业还在以产定销的上世纪90年代中期,吴炳新开始以消费理论指导市场营销,把消费者需求变为市场,通过消费需求推动渠道扩张,在短短的两三年间,三株就在国内所有省会城市和绝大部分地级市注册了600多个子公司,2000多个县级办事处,营销队伍达到15万人,三株的网络覆盖仅次于中国邮政。

    但三株的倒下也是一个奇迹,有人说,大师气概毁于细节魔鬼。1996年,湖南常德一位老汉的死亡,诱发了三株帝国的崩溃,因为几万元的官司,三株失去了整个市场。

    关于三株倒下的真正原因,至今仍有很多种观点。而对于三株本身,剖析、质疑、赞扬、批评、期望等一直都没有停止过。

    但无论怎样,吴炳新都不承认三株失败过。

    图谋东山再起

    如果你认为,吴炳新这些年只是在埋头写书,那你就错了。他从来没有放弃三株。

    三株遭重创之后,不到两年,600多家子公司只剩不足100家,15万人下岗。这时,三株内部有人主张放弃“三株”品牌,另起炉灶。

    但吴炳新的态度很坚决,“三株这杆大旗不能丢。”

    后来,史玉柱放弃“巨人”品牌,“曲线救国”。有人再次鼓动他学习史玉柱。他仍然拒绝:我与史玉柱不一样。虽然我遇到了困难,但三株的实力还在,我们几乎没有债务,资金还很雄厚。

    最后,他为三株定下了“调子”:三株这个品牌不是要不要的问题,而是怎样去修复的问题。

    于是,开始修复。

    吴炳新做的第一件事,就是确立公司管理的“三权鼎立”制度:按照“董事会+总裁+监事会”的模式进行公司管理,使决策权、管理权与监督权分离。

    此后,吴炳新又用5年时间,对集团的管理模式、运营机制和组织结构,进行大刀阔斧的调整。

    如今的三株公司,只保留了化妆品、药品、功能食品、医疗器械和医院5大产业,从业人员也急剧缩编为不足2000人。

    而旗下的每个集团,都是一个独立法人,独立核算,各集团的总裁有基本的决策权利。而三株集团的董事会,只负责确定年度规划是否可行。

    而这,正是吴炳新对自己的否定之否定。

    三株集团创建伊始,各营销公司、被收购的药品生产企业等子公司的定位就是集团的外派职能部门,而非利润中心。管理也采用高度集权,子公司不必自己找市场,不用考虑价格,集团总部统一划拨广告费和产品。

    吴炳新说,现在我们经营模式变了,原来是自己建立子公司自己做市场,这样成本太大。我们现在采取代理的营销模式,实现双赢。

    我们没有一分钱的负债,没有一分钱的贷款。

    现在只要条件具备,三株都准备上市。

    2008年春天,三株公司董事会从原来的大院里移出,迁至济南市的地标式建筑东环国际大厦。

    用吴炳新的话说,他要“脚踏实地、从容不迫地打造三株百年企业”。

    70岁的吴炳新依然雄心勃勃。也许,这位老人可以从头再来。

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