排名大滑坡,长虹为什么？

2009-09-04 11:54:08

来源: 时代在线网

日前的统计数据显示，长虹以83亿元的较低总市值，名列家电类上市公司第六名。从行业第一滑落到第六，长虹仅仅用了7年时间。

这里不想讨论长虹股价长久走低的原因，那是股评家的事；也不想在产品层面上叙述长虹的功过得失，只简单谈谈长虹滑落的结构性深层原因。

改制遗患

大家都知道长虹经历了从倪润峰到赵勇的过渡，那一场惊心动魄、波诡云谲的掌门人更迭，既长久吸引公众眼球，也对长虹的后来发展产生了巨大影响。倪润峰二次复出后搞的长虹“民营化”，与浙江金信信托的资金往来，与APEX的交易，都对长虹的永续经营产生了致命打击。

从战略上看，倪润峰是集权主义者，他采用销售公司制，整个集团使用同一个营销平台，无论是彩电、VCD，还是空调，所有产品统一采购、统一销售。在产品结构单一、倪润峰霸气十足的上世纪90年代，集权主义是长虹迅速崛起的利器。可是，进入二十一世纪之后，这种集权主义的弊端就开始显现出来了：一是业务流程繁杂，市场反应能力弱；二是权责无法下放，正向的激励机制无法建立起来。

所以，国内的家电企业，比如美的、TCL、海尔、海信等等多元化经营的家电企业，在1996－1999年间，纷纷做了事业部制改革，把经营权下放到产品经营单位。

企业做大了，产品做多了，企业就成了一个复杂的科层化营利组织，比如TCL，它的手机如果放在彩电营销平台上走，手机业务绝对做不出来，长虹空调与长虹彩电的关系也是如此。所谓事业部制，就是把产、供、销之类具体的经营权下放到彩电公司、手机公司、空调公司，整个集团分成三个虚拟中心，集团层面主要担当起资本（决策）中心的功能，产品单位（如彩电、空调）担当起利润中心的职责，而分厂、车间这一级就是成本中心。像张瑞敏、周厚健、何享健、李东生等企业家，在身份上，也超越了经营者角色，成为了决策者。经营者职责由汤业国之类经理人担当。

赵勇在担任长虹股份公司总经理期间，主导了事业部制改革，方向是正确的。奈何倪润峰以董事长兼党委书记兼集团CEO身份复出，又退回去搞集权经营。几个月后，倪润峰彻底裸退，长虹才真正进入后倪润峰时代。

霸气欠足

赵勇作为正牌的清华博士生，当然是有战略眼光的，他看到了集权经营的弊端，无法激活各个产品单位的积极性；也看到了大趋势是分权让利的事业部制。从战略上说，他比倪润峰看得更远些。

多元化也不是赵勇的错。事实上，当企业做到一定规模之后，要获得成长空间，只有两条路可走，一是做市场广度拓展（比如传统内销企业开发国际市场），二是拓展新的盈利事业。而上市公司总是有业绩成长压力。多元化又有相关多元化与不相关多元化之分。长虹的多元化始终都是在消费电子、家用电器这个框架内发展，可以说没大错。媒体对长虹的多元化横加指责，是没有道理的。

那么是什么原因造成长虹的持久低迷，造成它在家电、消费电子行业中的地位持续衰落呢？原因有二。

一是长虹的地理环境。去年的汶川大地震，让社会有机会透过灾情看一方水土，看企业经营环境。这次大地震的重灾区之一北川，就是隶属于绵阳，我们从灾情中看到了政情（这是个只可意会不能言说的问题）。长虹是从山沟里飞出来的凤凰，但是始终没有飞出绵阳，它的营商文化背景不行。所以长虹要想发展得更好，必须“迁都”，把它的营运中心迁到上海或深圳，靠近国内的高端资本市场与人才市场。把绵阳作为制造基地。当然，长虹依然还是绵阳市政府的重要税基，没有这一点，长虹就无法获得政府支持。

第二个原因是赵勇的性格缺陷。这一点，我是2005年12月看出来的。在倪润峰、赵勇之间集权、分权的博弈中，大家普遍看好赵勇。可是，赵勇与郎咸平的一场论战，让人看到了赵勇的脆弱心理。

2005年12月28日，郎咸平在成都有场演讲，赵勇自己买门票去听课，只为了一个与郎咸平辩论的机会。郎咸平在MBO问题上有个名单，包括联想、科龙、海尔、TCL等九家企业，轻描淡写不做正面回应的都没事，顾雏军高调反击，就出了事。赵勇当时以听众身份，仰望着讲台上的郎咸平，表白、申辩。赵勇当时的名言是：你郎咸平关于MBO的谬论，“让我的处境有多艰难，你知道吗？”

赵勇虽然继承了倪润峰的职位，但是没有继承到倪润峰那种“虽千万人，吾往矣”的气概。在中国做企业，做一个成功的企业家，没有点霸气，没有足够的抗打击能力，会很吃亏。

作者系资深企业战略咨询师