陈耀昌变法 沃尔玛激进整合

4月中旬，沃尔玛中国“变相裁员”引发劳资纠纷势如燎原，在深圳、上海、青岛、成都、西安、南昌等地，沃尔玛有关员工纷纷求助媒体或当地工会组织介入。自1996年8月沃尔玛进入中国并开设第一家商店以来，这家全球最大的零售商在中国正遭遇最为严重的员工群体反弹。

有消息称，目前沃尔玛中国总部正在推行的“人员优化”方案，牵涉管理人员2500人，如果加上后续减员计划，受影响员工将占在中国员工7万总数的20%，即超过万人。

沃尔玛在中国的发展规模居同业之首，开店总数高达227家，其中包括以收购方式获得的好又多101家。当沃尔玛在中国发展13年之后，人力资源竟成为历史包袱，所谓“人员优化”将是一场跨越底线的残酷整合。

残酷的整合

事实上，自沃尔玛中国在闪电换帅之后，人员改编一直是公司内部变革的主旋律。现任沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌，2006年加入沃尔玛，次年正式出任沃尔玛中国总裁兼首席执行官，负责公司在中国的零售业务。出身香港牛奶集团的陈耀昌执掌沃尔玛，可谓临危受命：2006年沃尔玛被迫退出韩国、德国市场，在中国市场盈利情况差强人意。

陈耀昌在正式执掌沃尔玛中国区后半年，主导第一次人员精简。2007年7月，沃尔玛曾撤销行政部、取消所有经理，将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长，每个店至少减少10-12人，裁员数量接近1000人。

今年4月的减员行动，源于沃尔玛门店管理层由5层压缩为4层的人员改编计划，相关管理人员被告知“三选一”方案：平调外地、降职降薪，或解除合同离职。从实际境遇出发，涉事员工的可选择空间相当有限。

沃尔玛中国总部公关部相关人员在对媒体解释时极力回避“变相裁员”的说法，称这是沃尔玛发展到一定阶段的必然选择，最初沃尔玛进入中国时，架构就比别的商场多出一层，即“助理商场总经理”这一级别，现在为了优化营运工作，打算去除这一级别。该人士称，“沃尔玛进驻中国至今已有13年，公司发展应当进入一个新阶段。”

有信息显示，沃尔玛一个近2万平米的店，几年前是500多个营运人员，之后通过一些措施降到450人左右。但相比竞争对手仍然太多，家乐福的门店运营人员一般维持在300-400人。

在经济低迷的大背景下，消费者对商品价格尤其敏感，沃尔玛、家乐福、TESCO乐购纷纷掀起“有史以来最大促销活动”，而低价必须来自低成本运作。进入2009年以来，沃尔玛中国每家分店的人数由第二周的322人减少到第十周的275人，减员47人。

全国扩张与如何消化老员工，成为行业冠军的难题。沃尔玛近年来加速在二、三线城市开店，在沃尔玛中国公司的官方网站上，招聘岗位数量和类别众多，但老员工异地就职缺乏可操作性。

三项指标逼人

据称，沃尔玛总部对陈耀昌3年任期内的考核包括三项指标：新开门店数、销售业绩，以及费用节省。

2005年和2006年，沃尔玛每年在华开店不超过20家，但在2007年开店达到30家，2008年因行政审批等多方面原因稍缓后，2009年又开始了堪称疯狂的扩张，仅1月份新开店即达17家，多布局在二、三线城市。2008年商务部将外资超市审批权下放到省，各大超市巨头在全国二、三线城市加速布点，齐头并进，同业竞争更多地演化为一场资本竞赛。

不过，此番减员减薪计划的实施并不顺利。在沃尔玛中国最早落脚的深圳，一批工作年限超过10年的资深员工展开多方面维权。深圳市总工会介入协调后，深圳沃尔玛在劳资双方第二轮谈判后同意暂缓分流计划，原定4月17日的结算期限被押后。

沃尔玛中国欲单方面、大规模地操作减员减薪，令内部员工对沃尔玛企业文化失望。无论是在公司内部，还是在公众场合，沃尔玛广泛宣扬公司文化中三项基本信仰之第一条“尊重个人”：尊重每位同事提出的意见。

有意思的是，沃尔玛刚刚在今年4月1日宣布被评为年度中国最佳雇主，而事实又说明，员工满意程度这样的软指标，显然不在陈耀昌的业绩考核之列。

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